Несмотря на кризис ликвидности 2004 года, а также связанный с ним отток клиентуры и снижение объёма операций, Банку удалось не только восстановить утраченные позиции, но и существенно увеличить кредитный портфель и ресурсную базу. 25 марта 2005 года Наблюдательным советом ОАО Внешторгбанк была утверждена стратегия развития ЗАО «КБ «ГУТА-БАНК», в соответствии с которым на базе Банка был создан специализированный розничный банк, фокусирующийся на обслуживании и кредитовании населения и малого бизнеса в рамках группы ВТБ. В рамках утверждённой стратегии развития и в соответствии с решением общего собрания акционеров от 6 июня 2005 года ЗАО «КБ «ГУТА-БАНК» был переименован в ЗАО Внешторгбанк Розничные услуги. На розничном рынке его деятельность осуществлялась с использованием торговой марки «Внешторгбанк-24». 14 ноября 2006 года ЗАО Внешторгбанк Розничные услуги был переименован в ВТБ 24 (ЗАО).
Характеристика ВТБ 24 (ЗАО)
Название организации: ВТБ 24 (ЗАО)
Местонахождение (юридический адрес): ВТБ 24 (ЗАО) 101000,
г. Москва, ул. Лесницкая, д.35,
ИНН 7710353606 БИК 044525716
к/с 30101810100000000 в ОПЕРУ
Московского ГТУ Банка России.
Сфера деятельности. Основные направления развития
Банк ВТБ 24 — один из крупнейших участников российского рынка банковских услуг. Входит в международную финансовую группу ВТБ и специализируется на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса [16].
Сеть банка формируют 500 филиалов и дополнительных офисов в 69 регионах страны. ВТБ 24 предлагает клиентам основные банковские продукты, принятые в международной финансовой практике.
В числе предоставляемых услуг: выпуск банковских карт, ипотечное и потребительское кредитование, автокредитование, услуги дистанционного управления счетами, кредитные карты с льготным периодом, срочные вклады, аренда сейфовых ячеек, денежные переводы. Часть услуг доступна клиентам в круглосуточном режиме, для чего используются современные телекоммуникационные технологии.
Основным акционером ВТБ 24 является ОАО Банк ВТБ (98,93 % акций). Уставный капитал ВТБ 24 составляет 50,6 млрд рублей, размер собственных средств (капитала) — 96,6 млрд рублей.
Коллектив банка придерживается ценностей и принципов международной финансовой группы ВТБ. Одна из главных задач группы — поддержание и совершенствование развитой финансовой системы России. Деятельность ВТБ24 осуществляется в соответствии с генеральной лицензией Банка России № 1623 от 13.07.2000 г.
Миссия: содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путём предоставления широкого спектра банковских услуг , высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учётом интересов акционеров, клиентов и сотрудников.
Основные целевые программы отдела кредитования:
- обеспечение банка надёжной, достоверной и своевременной информацией о рынке кредитования, структуре и динамике конкретного спроса на кредиты;
- формирование видов кредитов и схем кредитования, которые должны наиболее полно удовлетворить потребности и приносить наибольшую прибыль;
- осуществления воздействия на потребителя с помощью различных программ, скидок;
- контроль за оформлением кредитных договоров.
Стратегическая задача ВТБ 24 – это довести кредитование малого бизнеса до регионов. Наиболее перспективный путь для достижения этой цели, по мнению руководства банка - сотрудничество с микрофинансовыми организациями [16].
Главная задача для ВТБ 24 на сегодняшний день - укрепление и развитие своего успеха, а это возможно только благодаря высококвалифицированному персоналу. Именно поэтому банку необходимы молодые и целеустремленные специалисты в самых разных областях банковского бизнеса:
1) ипотечное кредитование; 2) кредитование малого бизнеса; 3) розничные банковские продукты; 4) обслуживание клиентов; 5) информационные технологии;
Характеристика организационной структуры ВТБ 24
Организационная структура ВТБ 24 является линейно-функциональной.
Линейно-функциональная структура управления, состоит из:
- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
- специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.
Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей, либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.
Роль и полномочия подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.
Преимущества:
1. повышение компетенции руководства, в следствии привлечения квалифицированных специалистов по отдельным отраслям;
2. повышение гибкости структуры;
3. быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям , отдающимся вышестоящими руководителями;
4. стабильность полномочий и ответственности за персоналом;
5. единство и чёткость распорядительства;
Недостатки:
1. несогласованность действий функциональных подразделений;
2. распределение ответственности между разными подразделениями, что усложняет процесс;
3. руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит к его перегрузке и несвоевременности принятия решений.
2.2 Структура властных отношений. Эффективность решений. Эффективность реализации решений
Исходя их классификации форм влияния, рассмотренной в первом разделе, в рассмотренной системе имеют место следующие элементы:
- Законная власть - персонал подчиняется распоряжениям руководителей в рамках соблюдения должностной инструкции;
- Псевдопартнёрство (некорректная организация влияния через участие в управлении) - часть работы по выполнение предложенного решения возлагается на стороннее обеспечивающее подразделение без соответствующей мотивации, и как результат ослабления положительного влияния партнёрства из-за отсутствия должного содействия исполнителю со стороны этих подразделений.
Проиллюстрируем данную оценку структуры властных отношений, оценив эффективность предложенной системы управления относительно оговоренных выше критериев.
Эффективность решений
В данной схеме текущее руководство осуществляется коллегиальным органом. Подразделениям дана возможность выносить на коллективное обсуждение, а в дальнейшем и исполнять свои предложения, что в совокупности должно существенно повышать эффективность принимаемых решений. Но есть одно но: несмотря на то, что функционирование коллегиального органа предполагает равноправие участников заседания, это не всегда соответствует действительности. Все руководители и специалисты обладаю различным авторитетом и ораторскими способностями, в силу чего озвучиваемые ими идеи получают различный удельный вес. Так, например, участник комитета, обладающий высоким статусом, может, пользуясь личными отношениями с председателем комитета, пролобировать решение, далеко не самое эффективное для банка, что не вызовет понимания и одобрения, а тем более энтузиазма у подразделений, которые должны будут принимать участие в реализации этого проекта. Специалист, даже высококвалифицированный, может побояться спорить с заместителем председателя правления, хотя его точка зрения будет более объективной и правильной.
Эффективность реализации решений
Что касается эффективности реализации принятых решений, дело обстоит ещё хуже. Допустим подразделение заинтересованно в решении задачи. Он заинтересован в результате, но не в процессе. При этом его руководитель будет всячески стремиться, если возможно, переложить работу по выполнению этой задачи и ответственность на другие обеспечивающие подразделения. Если его голос на заседании соответствующего комитета будет весомей голосов руководителей этих подразделений, то решение будет принято в его пользу, и обеспечивающим подразделениям будут поставлены соответствующие подзадачи, суть которых не всегда бывает им полностью понятна. Разумеется такой подход не только не вызовет энтузиазма, но и приведёт к потере качества, затягиванию сроков или скрытому саботажу решения поставленных задач. При этом руководители будут оправдываться нехваткой времени, всевозможными формальностями, и постараются перевести ответственность за невыполнение на другие подразделения.
Даже если на заседании коллегиального органа принято очень важное и эффективное решение, исполнители не всегда отнесутся к нему с энтузиазмом. Так, например, дирекция, ведущая определённый проект, утверждённый на заседании Правления, и признанный одним из приоритетных направлений развития банка, может столкнуться с нежеланием со стороны других подразделений, чьё содействие необходимо, браться за решение сопутствующих задач. Данные подразделения выполняют свою текущую работу и не видят в требованиях дирекции ничего, кроме дополнительной неоплачиваемой нагрузки. При этом развивается весьма благоприятная почва для корпоративных интриг, что совершенно не способствует успешному развитию предприятия. Подразделения стараются по возможности, переложить ответственность за выполнение задач на другие подразделения, в результате огромное количество энергии и времени тратится на преодоление этого скрытого противостояния и, как следствие, понижение качества исполнения решений, увеличение сроков исполнения или неисполнение решений вообще.