Руководство, власть и партнёрство (стр. 2 из 6)

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в неё новизну и творчество.

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создаёт необходимые организационные условия для их работы, задаёт границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

б) Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет 2 типа руководителя:

- руководитель, сосредоточенный на работе;

- руководитель, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе заботится о проектировании задач и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда. Руководитель, сосредоточенный на человеке – он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений.

«Многомерные» стили руководства

а) «Управленческая решётка» Р.Блейка и М.Мутона

Наиболее распространённым подходом классификации руководителей является подход, предложенный английскими учёными Блейком и Мутоном. При построении своей модели, они исходили из комбинации 2-х основных типов ориентации руководителя на производство и на подчинённых, и считали, что в чистом виде каждая из типов ориентации встречается как крайний случай, в основном же имеют место их комбинации.

ориентация на людей

ориентация на производство

Рис. 2 «Управленческая решётка» Р.Блейка и М.Мутона

1.1 – объединённое управление, либо руководитель ни на что не ориентированный;

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который холодно относится как к своим подчинённым, так и к самому процессу производства. Считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи независимого эксперта. Такой управляющий не является лидером. Очень скоро серьёзные трудности заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя.

1.9 – управление в стиле загородного клуба, т.е. руководитель максимально заботится о людях и минимально о производстве;

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчинённых, но на процесс производства остаётся в стороне. Такой руководитель любим подчинёнными, они всегда готовы оказать помощь своему лидеру.

9.1 – руководитель типа «власть-подчинение» или руководитель сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям;

Эта позиция характерна для руководителей, которые заботятся только о производстве и не осуществляют никакой социальной деятельности. Между таким руководителем и его подчинёнными постоянно сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

9.9 – групповое управление или руководитель, осуществляющий синтез приоритета;

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве.

5.5 – организационное управление или руководитель промежуточного типа.

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умеет сочетать заботу о людях с заботой о производстве. Такой руководитель идёт на компромисс во всех случаях.

б) Модель Р.Танненбаума и У.Шмидта

Танненбаум и Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что руководители с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления [12]. Прежде чем решить какие должны быть действия – демократичными или автократичными - в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть 3 серии вопросов.

1. Вопросы личного характера. Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчинённых, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчинённых. Руководитель должен оценивать склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчинённых, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации. Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведённые на принятие решения, тип и историю развития организации.

1.3 Влияние и власть

Влияние — это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения [13].

Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции. Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила — вовсе не обязательный компонент власти.

Власть — это возможность влиять на поведение других.

Необходимость власти в управлении

В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Руководителю необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она — начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации — поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг, линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.

Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако, страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка.