Анализ существующего процесса мотивации (стр. 1 из 3)

2. Анализ существующего процесса мотивации

2.1. Понятия мотивации и стимулирования

Для начала целесообразно разграничить два понятия: мотивация и стимулирование. Мотивация – это совокупность мотивов человека (желаний, потребностей, эмоций, ценностей), побуждающих его совершать то или иное действие. Стоит отметить, что «эти внутренние импульсы, какими бы сильными они ни были, не станут эффективными, если не затронут вашу волю и не побудят вас к действию[1]». Таким образом, в основе мотивации лежит некая внутренняя сила человека, следовательно, смотивировать его насильственным образом невозможно, он сам должен принять решение действовать в определенном направлении. «В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию — создание условий для мотивации работников[2]», в которых работники были бы мотивированы. «Мотивированный сотрудник – тот, у которого «горят глаза», который идёт на работу «как на праздник», внутренне нуждается в рабочем процессе, привязан к нему и получает от него настоящее удовольствие[3]». Многие авторы рассматривают мотивацию как процесс побуждения к деятельности извне, как функцию управления. К примеру, М. Мескон в своей работе «Основы менеджмента» определяет мотивацию как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации[4]», а О. С. Виханский, в работе «Менеджмент» отмечает, что «мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям...[5]». Но данные определения, по моему мнению, правильнее относить к понятию стимулирования, в основе которого лежит термин «стимул» («от лат. stimulus,— остроконечная палка, которой погоняли животных[6]»), внешнее побуждение к действию. Посредством стимулирования руководитель не способен повлиять на мотивацию своих подчиненных в положительную для организации сторону, но зато в отрицательную – способен. «Раз организация может повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния. Т.е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации» (Андреева Т. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала // http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_32/article_1742), а также создать благоприятные условия для развития мотивации работников. «Поскольку мотив является состоянием предрасположенности, готовности, склонности действовать определенным образом, задача деятельности, связанной с внешним стимулированием, заключается в формировании или активизации такого состояния[7]». Поэтому, в данной курсовой работе будет рассмотрен и процесс стимулирования, как возможность создания максимально благоприятных условий для развития мотивации.

2.2. Анализ процесса стимулирования

В строительном супермаркете «Север» существует сдельно-премиальная система оплаты труда (фиксированный оклад плюс премия по итогам месяца). Причем в ходе беседы с работниками выяснилось, что многие из них не понимают, от чего зависит размер получаемой ими премии. Причина этого, по моему мнению, в отсутствии четко определенных критериев оценки персонала. Размер премии по итогам месяца устанавливается директором, исходя из мнения, субъективной оценки непосредственных руководителей. При этом работники четко понимают, за какие действия данная премия может быть снижена (прогулы, опоздания и т.п.). Таким образом, данная премия по итогам месяца стимулирует работников, в основном, к соблюдению правил поведения, внутреннего распорядка, а не к более эффективной работе, максимальной отдаче и т.п. Так же в конце каждого года всем сотрудникам выдается премия, размер которой зависит от стажа работы в строительном супермаркете «Север». Так, для сотрудников, проработавших в магазине менее одного года, премия составляет 20% от оклада; от года до двух лет – 50% от оклада; более двух лет – 100% от оклада. Данная премия является хорошим стимулом, направленным на длительное удержание сотрудников.

В строительном супермаркете «Север» регулярно проводится обучение персонала, предоставляемое торгово-промышленной палатой г. Н-Тагила, налоговой инспекцией, обществом знаний, также различные психологические тренинги, например, тренинг фиктивных продаж для продавцов.

В данной организации существуют и нематериальные методы стимулирования, например устная похвала со стороны руководителя. Также, в конце года, администрация магазина выделяет лучших работников среди каждой профессии грамотами и подарками.

2.3. Оценка уровня удовлетворенности трудом

Для оценки уровня удовлетворенности трудом персонала строительного супермаркета «Север» был использован тест. К сожалению, тестированием не удалось охватить всех работников организации: в исследовании приняло участие 26 человек. Участникам тестирования было предложено оценить 14 утверждений с точки зрения своей удовлетворенности данными параметрами по пятибалльной шкале:

– 1 – вполне удовлетворен;

– 2 – удовлетворен;

– 3 – не вполне удовлетворен;

– 4 – не удовлетворен;

– 5 – крайне не удовлетворен.

Тестирование проводилось анонимно, с целью избежать социально желательных ответов. Результаты тестирования отражены в таблице 1. Стоит отметить, что ответа «крайне не удовлетворен» не было ни по одному из вопросов.

Таблица 1

Результаты тестирования

№ п/п	Показатель	Разброс оценок (кол-во чел.)
№ п/п	Показатель	1	2	3	4
1	удовлетворенность организацией, где вы работаете	12	13	1	0
2	удовлетворенность физическими условиями труда	14	12	0	0
3	удовлетворенность работой	7	18	0	1
4	удовлетворенность тем, насколько эффективно организована работа в целом	9	14	3	0
5	удовлетворенность стилем руководства вашего начальника	15	11	0	0
6	удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника	21	5	0	0
7	удовлетворенность зарплатой (с точки зрения ее соответствия вашим трудозатратам)	1	9	12	4
8	удовлетворенность зарплатой по сравнению с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях	0	6	16	4
9	удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением	6	19	1	0
10	удовлетворенность возможностями продвижения	5	19	2	0
11	удовлетворенность тем, как вы можете использовать свой опыт и способности	7	18	0	1
12	удовлетворенность требованиями работы к интеллекту	7	18	0	1
13	удовлетворенность графиком работы	14	12	0	0
14	удовлетворенность взаимоотношениями, сложившимися с коллегами по работе	14	12	0	0

По результатам исследования видно, что наибольшая неудовлетворенность коллектива связана с заработной платой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях (см. таблицу 1). Руководству стоит обратить внимание на данный показатель, заработная плата, установленная на предприятии, «должна соответствовать среднему уровню по отрасли или по региону для конкретной должности[8]». Также, необходимо обратить внимание на то, что, несмотря на сравнительную удовлетворенность работой в целом, наблюдается сравнительно высокая неудовлетворенность зарплатой (с точки зрения её соответствия трудозатратам) (см. рис. 2).

Рис. 2

Возможно, такое положение вещей связано с тем, что многие работники не имеют четкого представления о способе получения и увеличения дополнительных выплат в виде премий, а также о критериях их оценки. Так же возможно это связано с недостаточным стимулированием персонала. Работники не видят связи между результатами их работы и величиной премии. Работники должны чётко осознавать, «что они могут добиться увеличения объемов продаж, повысив интенсивность труда или освоив более эффективные профессиональные приемы, и вознаграждение за более высокие результаты труда «окупает» дополнительные усилия[9]». Поэтому следует повысить материальное стимулирование работников, наладив систему премий, для повышения данного показателя и удовлетворенности трудом. Так же один человек ответил, что он не удовлетворен работой, возможностью использовать свой опыт и способности, а также требованиями работы к интеллекту.

При оценке удовлетворенности работы в целом использовался общий балл, равный сумме оценок всех показателей, анализ которого производился по следующей шкале:
– 15-20 баллов – вполне удовлетворен;
– 21-32 балла – удовлетворен;
– 33-44 балла – не вполне удовлетворен;
– 45-60 баллов – не удовлетворен;
– свыше 60 баллов – крайне не удовлетворен.
Распределение результатов тестирования в зависимости от должности отражено в таблице 2.

Таблица 2

Распределение результатов в зависимости от должности

Должность	Вполне удовлетворен	Удовлетворен	Не вполне удовлетворен
заместитель директора по производству	0	1	0
заместитель директора по общим вопросам	0	0	1
заведующий отделами	0	1	0
начальник отдела продаж	0	1	0
администратор торгового зала	0	2	0
секретарь	0	1	0
глав. бухгалтер	0	1	0
бухгалтер	0	2	0
продавец	2	5	0
специалист по строительным работам	0	3	0
специалист по установке дверей	0	1	0
кассир	0	1	0
кладовщик	0	1	0
грузчик	0	2	0
водитель	0	1	0

По результатам тестирования, большинство респондентов (23 человека) удовлетворены своей работой в строительном супермаркете «Север», 2 работника (продавцы) вполне удовлетворены, 1 сотрудник (заместитель директора по общим вопросам) не вполне удовлетворен, не удовлетворенных и крайне не удовлетворенных работников в ходе тестирования выявлено не было (см. таблицу 2).