Разброс результатов тестирования в зависимости от возраста представлен в таблице 3.
Таблица 3
Распределение результатов в зависимости от возраста
| Возраст | Вполне удовлетворен | Удовлетворен | Не вполне удовлетворен |
| до 23 лет | 1 | 1 | 0 |
| от 23 до 35 лет | 1 | 18 | 0 |
| от 36 до 50 лет | 0 | 4 | 0 |
| более 50 лет | 0 | 0 | 1 |
Из таблицы 3 видно, что большинство респондентов относятся к возрастной группе от 23 до 35 лет (19 человек), из них 18 работников удовлетворены, а 1 вполне удовлетворен своей профессиональной деятельностью в данной компании. Второе по численности место среди опрашиваемых занимает возрастная группа от 36 до 50 лет (4 человека), все респонденты данной группы удовлетворены своей работой в строительном супермаркете «Север». Два работника, один из которых вполне удовлетворен своей работой, а другой удовлетворен, относятся к возрастной группе до 23 лет. Не вполне удовлетворенный своим трудом работник относится к возрастной группе более 50 лет.
Распределение результатов тестирования по уровню образования отражено в таблице 4.
Таблица 4
Распределение результатов в зависимости от образования
| Уровень образования | Вполне удовлетворен | Удовлетворен | Не вполне удовлетворен |
| высшее | 0 | 7 | 1 |
| неок. высшее | 0 | 1 | 0 |
| среднее спец. | 2 | 14 | 0 |
| среднее общее | 0 | 1 | 0 |
Большинство опрашиваемых имеют среднее специальное образование (16 человек), 14 из них удовлетворены, 2 вполне удовлетворены своей работой. Второе по численности место среди респондентов занимает группа работников, имеющих высшее образование, среди них 7 сотрудников удовлетворены, а 1 работник не вполне удовлетворен своей профессиональной деятельностью в данной организации. Ещё один сотрудник имеет среднее общее образование, он удовлетворен своей работой в данном магазине.
Распределить результаты проведенного тестирования можно и по гендерному признаку (см. таблицу 5).
Таблица 5
Распределение результатов тестирования по гендерному признаку
| Пол | Вполне удовлетворен | Удовлетворен | Не вполне удовлетворен |
| женский | 1 | 13 | 0 |
| мужской | 1 | 10 | 1 |
Из таблицы 5 видно, что большинство опрашиваемых – женщины (14 человек), 13 из которых удовлетворены, а одна вполне удовлетворена своей работой. Так же таблица 5 показывает, что среди респондентов 12 мужчин, 10 из которых удовлетворены, 1 вполне удовлетворен, 1 не вполне удовлетворен своей профессиональной деятельностью в данной компании.
Распределение результатов в зависимости от стажа работы в строительном супермаркете «Север» представлено в таблице 6.
Таблица 6
Распределение результатов в зависимости от стажа работы
| Стаж работы в строительном магазине "Север" | Вполне удовлетворен | Удовлетворен | Не вполне удовлетворен |
| менее 1 года | 1 | 3 | 0 |
| от 1 до 2 лет | 1 | 10 | 0 |
| более 2 лет | 0 | 10 | 1 |
Таблица 6 показывает, что 11 респондентов работают в строительном магазине от одного года до двух лет, из них 10 работников удовлетворены, 1 сотрудник вполне удовлетворен своей профессиональной деятельностью. Из числа опрашиваемых, менее 1 года в строительном супермаркете «Север» работают 4 человека, 3 из которых удовлетворены, 1 удовлетворен; более двух лет – 11 человек, 10 из которых удовлетворены, 1 не вполне удовлетворен своей работой в данной организации.
В ходе анализа результатов тестирования выяснилось, что заместитель директора по общим вопросам не вполне удовлетворен своей профессиональной деятельностью в данной организации. Возраст данного сотрудника более 50 лет, он имеет высшее образование, работает в строительном супермаркете «Север» более двух лет. Подробнее рассмотрим его ответы по всем показателям (см. таблицу 7).
Таблица 7
Результаты тестирования заместителя директора по общим вопросам
| № п/п | Показатель | оценка |
| 1 | удовлетворенность организацией, где вы работаете | 3 |
| 2 | удовлетворенность физическими условиями труда | 1 |
| 3 | удовлетворенность работой | 4 |
| 4 | удовлетворенность тем, насколько эффективно организована работа в целом | 2 |
| 5 | удовлетворенность стилем руководства вашего начальника | 2 |
| 6 | удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника | 2 |
| 7 | удовлетворенность зарплатой (с точки зрения ее соответствия вашим трудозатратам) | 2 |
| 8 | удовлетворенность зарплатой по сравнению с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях | 2 |
| 9 | удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением | 3 |
| 10 | удовлетворенность возможностями продвижения | 3 |
| 11 | удовлетворенность тем, как вы можете использовать свой опыт и способности | 4 |
| 12 | удовлетворенность требованиями работы к интеллекту | 4 |
| 13 | удовлетворенность графиком работы | 1 |
| 14 | удовлетворенность взаимоотношениями, сложившимися с коллегами по работе | 2 |
| Общий балл: | 35 | |
Из таблицы 7 видно, что заместитель директора по общим вопросам наиболее низко оценил такие показатели как удовлетворенность работой, удовлетворенность тем как можно использовать свой опыт и способности, а также удовлетворенность требованиями работы к интеллекту. Так же данный сотрудник не вполне удовлетворен служебным (профессиональным) продвижением и возможностями продвижения. Действительно, в строительном супермаркете «Север» для данного сотрудника нет возможностей для продвижения по «карьерной лестнице». Из ответов данного сотрудника следует, что он стремится к профессиональному и личному росту, а также к работе, требующей большего вклада интеллекта, способностей, опыта. Поэтому, возможно, стоит обогатить его труд. Для выявления такой необходимости воспользуемся моделью характеристик функциональных обязанностей. Данную концепцию разработали Р. Хекман и Г. Олдхэм (R. HackmanandG. Oldham). Для проведения диагностики работы, заместителю директора по общим вопросам было предложено в устной форме оценить пять основных характеристик функциональных обязанностей по шкале от одного до семи. Для этого была использована сокращенная версия вопросника, разработанного Р. Хекманом и Г. Олдхэмом «Диагностическое обследование работы», который состоит из пяти вопросов. «В полной версии вопросника для измерения каждой характеристики работы используется несколько вопросов[10]». Затем, используя оценки пяти важнейших характеристик работы, был рассчитан такой показатель как оценка мотивационного потенциала (ОМП) по формуле (1):
ОМП = Автономность × Обратная связь × (Разнообразие работы + + Законченность работы + Значимость работы) / 3 (1)
Оценка заместителем директора по общим вопросам основных характеристик функциональных обязанностей и значение ОМП представлены в таблице 8.
Таблица 8
Оценка основных характеристик работы
| Характеристика работы | Оценка |
| Автономность | 4 |
| Законченность | 5 |
| Разнообразие | 2 |
| Значимость | 5 |
| Обратная связь | 6 |
| ОМП: | 96 |
Из таблицы 8 видно, что показатель оценки мотивационного потенциала заместителя директора по общим вопросам равен 96. Руководству строительного супермаркета «Север» можно предложить обогатить труд данного работника. Это можно сделать, повысив хотя бы одну из пяти ключевых характеристик работы, например разнообразие или автономность. Стоит отметить, что при выявлении необходимости обогащения труда данного сотрудника учитывались также и его личностные факторы: высшее образование, достаточно высокая степень стремления к личному «росту», сравнительная удовлетворенность гигиеническими факторами работы.
2.4. Диагностика мотивационной среды компании
С целью более глубокой диагностики мотивационной среды в строительном супермаркете «Север», было проведено анкетирование, в котором приняло участие 18 человек. Данная анкета содержит как закрытые, так и открытые вопросы. Сначала участникам анкетирования было предложено проранжировать шестнадцать утверждений от нуля до десяти. Результаты анкетирования представлены в таблице 9.
Таблица 9
Результаты анкетирования
| Утверждение | Разброс оценок (кол-во чел) | Средний балл | ||||||||
| 0 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ||
| 1. Результаты, ожидаемые руководством, четко определены | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 2 | 3 | 12 | 9,44 |
| 2. Ожидаемые руководством результаты известны каждому сотруднику | 0 | 0 | 0 | 2 | 0 | 1 | 1 | 6 | 8 | 8, 83 |
| 3. В компании существуют вознаграждения за высокие результаты в работе | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 2 | 1 | 15 | 9,72 |
| 4. Система вознаграждений за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику | 1 | 2 | 2 | 0 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 6,72 |
| 5. Вознаграждения за высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 2 | 3 | 12 | 9,44 |
| 6. Система контроля и оценки обеспечивает объективную оценку результатов работы | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 2 | 3 | 3 | 10 | 9,16 |
| 7. Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 3 | 2 | 13 | 9,55 |
| 8. Результаты работы каждого хорошо известны в компании | 0 | 0 | 2 | 5 | 1 | 3 | 0 | 2 | 5 | 7,11 |
| 9. Вознаграждения соответствуют результатам труда | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 2 | 6 | 10 | 9,44 |
| 10. Сотрудники уверены в справедливой системе вознаграждений | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 5 | 10 | 9,16 |
| 11. Вознаграждения являются своевременными | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 2 | 15 | 9,77 |
| 12. Работники уверены, что ожидаемые руководством результаты соответствуют их возможностям | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 4 | 2 | 11 | 9,16 |
| 13. Достижение ожидаемых руководством результатов не связано с чрезмерными усилиями сотрудников | 0 | 0 | 0 | 1 | 1 | 2 | 6 | 5 | 3 | 8,22 |
| 14. Сотрудники имеют достаточно информационных, материально-технических и других ресурсов для выполнения работы | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 2 | 1 | 15 | 9,72 |
| 15. Статус сотрудника в команде и отношение к нему коллег зависят от того, как он работает | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 1 | 3 | 3 | 8 | 7,83 |
| 16. При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 2 | 2 | 12 | 8,88 |
Из результатов анкетирования видно, что, в общем, опрашиваемые достаточно высоко оценили уровень мотивационной среды организации (см. таблицу 9). Мотивационная среда компании складывается из отношения работников к существующим методам стимулирования, говорит о наличии благоприятных условий для развития мотивации персонала. Тем не менее, следует более тщательно проанализировать ответы респондентов с целью получения информации, необходимой для совершенствования процессов мотивации и стимулирования, существующих в данной организации. Стоит отметить, что оценки «1» и «2» не встречались ни по одному из вопросов. Оценка «0», т.е. полностью не соответствует, встречалась лишь один раз. Наименьшая оценка работников связана с утверждением о том, что система вознаграждений за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику. Лишь три человека ответили, что данное утверждение полностью соответствует действительности. Один человек ответил, что это высказывание полностью не соответствует реальному положению дел. Данный показатель очень важен для мотивации сотрудников и для эффективного функционирования системы стимулирования. Если информация о системе вознаграждений не будет доступна каждому сотруднику, она не будет стимулировать их, а, следовательно, не будет эффективна, что приведёт к излишним денежным тратам. Сотрудники просто не будут знать, как своим поведением повлиять на размер вознаграждения. Причем большинство из респондентов (15 человек) полностью согласны с утверждением о том, что в компании существуют вознаграждения за высокие результаты в работе, 10 человек полностью согласны с тем, что вознаграждения соответствуют результатам труда. Просто то, как своим поведением можно увеличить размер дополнительных выплат знают далеко не все сотрудники. Следующий показатель, требующий внимания, из-за относительно низкой его оценки со стороны персонала, это то, что результаты работы каждого хорошо известны в компании. Только 5 человек оценили данное утверждение наивысшей оценкой. Данный показатель также важен для мотивации сотрудников. Люди привыкли сравнивать своё вознаграждение с вознаграждением других работников. И если сотрудник поймет, что за, по его мнению, аналогичный объем работы, его коллега получил большее или меньшее вознаграждение, у него может возникнуть чувство несправедливости, которое может снизить его мотивацию.