Разработка предложений по формированию оптимальной стратегии предприятия на примере ООО Стройлаин 2 (стр. 5 из 10)
Стратегическими целями ООО «Стройлаин» в этой связи являются:
1. обеспечение роста продаж;
2. изыскание новых сегментов сбыта продукции – поиск новых категорий потребителей;
3. увеличение доли рынка - захват доли конкурентов на рынке при минимальных затратах;
4. развитие сети оптовых продаж - развитие долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений, привлечение на взаимовыгодных условиях новых оптовых покупателей продукции.
В таблице 2 представлена матрица стратегии развития ООО «Стройлаин».
Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого стратегического развития ООО «Стройлаин» по 10-ти балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления дальнейшей стратегии развития ООО «Стройлаин». [21]
С помощью матрицы стратегии развития ООО «Стройлаин», составленной на основе личных суждений, представляется возможным оценить степень достижения поставленных целей на данном этапе развития предприятия.
Согласно данным таблицы 2 приоритетными стратегическими целями развития ООО «Стройлаин» должны стать:
величина разрыва 7:
− обеспечение роста продаж;
− увеличение доли рынка;
величина разрыва 6:
− изыскание новых сегментов сбыта продукции
− развитие сети оптовых продаж.
Данные стратегические цели ориентированы на «внешний» фокус работы предприятия.
Следовательно, ООО «Стройлаин» необходима разработка оптимальной стратегии, обеспечивающей достижение всех поставленных стратегических целей развития.
Таблица 2
Матрица стратегии развития ООО «Стройлаин»
| Внешняя | Видение | Параметр | Оценка существующего и желаемого состояния | Величина разрыва | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ||||
| Формирование положительного имиджа предприятия |  |  | ∙ | ∙ | 2 | ||||||||
| Обеспечение лояльности клиентов | ∙ | ∙ | 2 | ||||||||||
| Миссия | Удовлетворение потребностей клиентов | ∙ | ∙ | 3 | |||||||||
| Расширение ассортимента предлагаемой продукции | ∙ | ∙ | 3 | ||||||||||
| Повышение качества продукции | ∙ | ∙ | 3 | ||||||||||
| Цели | Обеспечение роста продаж | ∙ | ∙ | 7 | |||||||||
| Изыскание новых сегментов сбыта продукции | ∙ | ∙ | 6 | ||||||||||
| Увеличение доли рынка | ∙ | ∙ | 7 | ||||||||||
| Развитие сети оптовых продаж | ∙ | ∙ | 6 | ||||||||||
| Внутренняя | Видение | Мотивация работников | ∙ | ∙ | 3 | ||||||||
| Создание эталонов ценностей | ∙ | ∙ | 3 | ||||||||||
| Миссия | Мотивация работников к совершенствованию трудового процесса | ∙ | ∙ | 3 | |||||||||
| Выравнивание вектора интересов работников в одном направлении | ∙ | ∙ | 1 | ||||||||||
| Удовлетворение потребностей работников | ∙ | ∙ | 3 | ||||||||||
| Цели | Рост имиджа предприятия за счет его развития | ∙ | ∙ | 4 | |||||||||
| Рост материального благополучия работников | ∙ | ∙ | 4 | ||||||||||
где сплошная линия - оценка существующего состояния;
пунктирная лини – оценка желаемого состояния.
Оптимальная стратегия должна соответствовать существующей конкурентной позиции ООО «Стройлаин» на рынке.
Проведем анализ конкурентной позиции ООО «Стройлаин» на рынке сбыта детской мебели.
Рост рынка сбыта мебели, при котором деятельность и окружение становятся более сложными и цели перемещаются от выживания к расширению, требует введения более эффективного управления и выработки оптимальной стратегии предприятия. Для определения стратегии развития и выбора ключевых факторов роста с учетом количественных и качественных параметров внешней и внутренней среды использовалась модель SPACE (StrategicPositionandActionEvoluation — стратегическая оценка положений и действий). Данная модель позволяет более точно определить конкурентную стратегию предприятия, так как она основывается на факторах анализа и внутренней и внешней среды. [16]
Данная модель стратегических изменений выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации стратегии предприятия, но одновременно и как средство моделирования взаимосвязи ООО «Стройлаин» с внешней рыночной средой.
Метод SPACE предполагает оценку положения предприятия в соответствии с 4 группами факторов:
1. финансовое положение предприятия - общая финансовая характеристика структуры активов и пассивов, динамика выручки и чистой прибыли;
2. конкурентное преимущество - доля рынка, приверженность клиентов;
3. стабильность среды - разброс цен, темп инфляции;
4. привлекательность данного рынка - потенциал роста, финансовая стабильность, использование ресурсов.
Каждая группа факторов определяется в балльной оценке, на основании которой строится график, характеризующий стратегическое положение ООО «Стройлаин».
В зависимости от вида полученного графика предприятие относят к одной из 4 стратегических позиций: агрессивная, конкурентная, консервативная, защитная. В соответствии с выявленной в результате исследования позицией можно рекомендовать соответствующие стратегии для дальнейшего развития предприятия.
Оценка стратегического положения предприятия представлена четырьмя важнейшими показателями эффективной деятельности и проводится следующим образом:
- финансовое положение предприятия — оценивается от 0 до шести 6 (0 — слабое финансовое положение, 6 — сильное);
- привлекательность данного рынка — оценивается от 0 до 6 баллов (0 — отрасль непривлекательна , 6 — привлекательна);
- конкурентное преимущество — оценивается от 0 до 6 баллов (0 — малое конкурентное преимущество, 6 — большое) и затем переводится в отрицательное значение путем вычитания 6 баллов из полученного положительного значения;
- стабильность среды — оценивается от 0 до 6 баллов (0 — среда нестабильна, 6 — стабильна) и затем переводится в отрицательное значение путем вычитания 6 баллов из полученного положительного значения.
Представленный метод позволяет:
- оценить конкурентную позицию ООО «Стройлаин»;
- выбрать соответствующую стратегию;
- определить направления изменений важнейших показателей - финансового положения, конкурентного преимущества;
- выделить ключевые факторы роста предприятия, требующие приоритетного внимания при осуществлении выбранной стратегии.
На основе полученных данных в результате анализа оценим конкурентное преимущество, финансовое положение, привлекательность рынка детской мебели и стабильность внешней среды в данной сфере г.Алексина и Алексинского района.
1. Анализ конкурентного преимущества ООО «Стройлаин».
На протяжении периода 2005-2008 гг. клиентская база ООО «Стройлаин» стабильно расширяется, однако, в основном за счет розничных покупателей.
Используя нижеприведенные формулы рассчитаем индекс проникновения ООО «Стройлаин» на рынок сбыта детской мебели в г.Алексине (Ип) и коэффициент доверия потребителей (Кд): [37]
(1)где Кпр – количество привлеченных клиентов;
К - количество потенциальных клиентов.
(2)где Бп – количество предложенных видов детской мебели.
Динамика изменения сегмента рынка ООО «Стройлаин» представлена в таблице 3.
Таблица 3
Динамика изменения сегмента рынка ООО «Стройлаин»
| Показатель | 2005 г. | 2006 г. | 2007 г. | 2008 г. |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Количество потенциальных клиентов, (К) | 1465 | 1856 | 1958 | 2100 |
| Количество привлеченных клиентов, (Кпр) | 856 | 901 | 933 | 960 |
| Количество предложенных элементов детской мебели, (Бп) | 90 | 98 | 102 | 115 |
| Индекс проникновения на рынок сбыта, % (Ип) | 58,4 | 48,5 | 47,7 | 45,7 |
| Коэффициент доверия потребителей, % (Кд) | 10,5 | 10,9 | 10,9 | 12,0 |
Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что, несмотря на положительную динамику привлечения новых клиентов коэффициент проникновения на рынок сбыта детской мебели ООО «Стройлаин» постепенно снижается, что связано с высокой конкуренцией, однако положительным фактом является растущий коэффициент доверия клиентов ООО «Стройлаин».
Наглядно рассчитанные показатели представлены на рис. 4.
Рис. 4. Динамика изменения сегмента рынка ООО «Стройлаин»
В таблице 4 приведены показатели конкурентного преимущества ООО «Стройлаин», сформулированные на основе личных суждений и мнения специалистов предприятия экономического профиля.
Таблица 4
| Показатели конкурентного преимущества ООО «Стройлаин» | ||
| Показатель | Количественная оценка (0-6) | Качественная оценка |
| 1 | 2 | 3 |
| Доля рынка | 4 | выше среднего |
| Реализация стратегических целей | 2 | недостаточная |
| Отличительные особенности продукции | 4 | существенные |
| Приверженность потребителей (доверие) | 5 | высокая |
| Динамика привлечения | 3 | средняя |
| Среднее | 3,6 | |
| Вектор | Среднее -6 = 3,6 – 6 = -2,4 | |
По результатам таблицы 4 рассчитан средний балл количественной оценки конкурентного преимущества, равный 2,4. Так как на графике конкурентной позиции ось конкурентного преимущества отрицательная, то рассчитываем показатель, который будет откладываться по оси, как разницу среднего и максимального балла, равного 6.