Антикризисное управление фирмой (стр. 6 из 8)

Наблюдения показывают, что “каналы связи” существенно сложнее, чем изображенные на рисунке 2. Сложность состоит во взаимной зависимости промежуточных экономических явлений, принадлежащих не только цепочке от данного исходного явления к завершающему, но и цепочкам, инициируемым другими исходными явлениями.

Можно представить себе подобные каналы в виде сетей, в которых возникает множество путей от исходных экономических явлений к завершающему. Причем каждый из этих путей будет обладать разной интенсивностью воздействия на завершающее явление.

Поэтому целью антикризисного управления является разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных (наиболее интенсивно влияющих на завершающее явление) путей, приводящих к кризисному состоянию.

Здесь следует обратить внимание на еще одно принципиально важное обстоятельство: сочетание стратегии и тактики антикризисного управления. Сложность этой проблемы состоит в том, что, с одной стороны, стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях управления, когда процесс движения к кризису еще не приобрел кумулятивного характера и поэтому еще не стал необратимым. С другой стороны, решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, как правило, на весьма слабых и потому не всегда достоверных сигналах о возникновении неблагополучных тенденций.

Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (по состоянию на данный момент) состояние производственной системы. Однако времени для коренной перестройки деятельности фирмы с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет либо о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще возможно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил.

Рис. 2. Интенсивность нарастания кризисных явлений

[t₀, t₁] - область стратегических решений по предотвращению кризисного состояния;

[t₁, t₂] - область чрезвычайных тактических решений по недопущению кризисного состояния;

[t₂, t₃] - область тактических решений по недопущению кризисного состояния;

t₀ - момент выбора миссии фирмы.

Графически сочетание стратегического и тактического подхода к антикризисному управлению может быть представлено в виде областей предотвращения, недопущения и выхода из кризиса (схема 2.1). Как видно из схемы, в области [t₀, t₁]интенсивность нарастания кризисных явлений мала, что может вызвать неадекватную реакцию руководства ПС на слабые сигналы о возникновении неблагополучных тенденций во внешней и внутренней среде фирмы. Иначе говоря, на эти сигналы просто не обратят внимания, мотивируя это необходимостью решения важнейших сиюминутных задач по выполнению миссии фирмы. Недостаточное внимание к слабым сигналам, поступающим на этой стадии, может вызвать тяжелые стратегически важные последствия для фирмы.

В области [t₁, t₂] происходит кумулятивное нарастание интенсивности отрицательных воздействий, ведущих к быстрому банкротству фирмы.

В области [t₂, t₃] обнаружено фактическое кризисное состояние, в которое попала фирма. Этот вывод сделан на основе анализа очередного баланса фирмы, фиксирующего состояние несостоятельности (банкротства) фирмы.

Реальное воплощение описанного процесса возможно лишь при организации постоянного наблюдения за факторами состояния фирмы и сетями, характеризующими “каналы связи” между исходными и завершающим экономическими явлениями в механизме возникновения кризисного состояния. Задачей подобного наблюдения является нахождение наиболее характерных “точек”, то есть значений тех или иных показателей, количественно характеризующих определенный сигнал о состоянии фирмы, ее конкурентном статусе в данный момент времени. Поскольку конкурентный статус фирмы характеризует совокупное влияние на уровень конкурентного преимущества условий, формируемых детерминантами “национального ромба” и стратегическим потенциалом фирмы, точки наблюдения должны отражать именно эти две сферы влияния. Эти точки могут быть информационными объектами бухгалтерского учета, учета производственных затрат (контроллинг), оперативного учета различных аспектов деятельности фирмы, аналитических обзоров и других материалов, позволяющих оценить состояние фирмы.

Прежде чем найти показатели, оценивающие состояние фирмы, нужно конкретизировать содержание “сигналов”, подвергаемых оценке.

2.3. Роль антикризисного управления в экономической стратегии фирмы

Экономическая стратегия фирмы складывается из ряда элементов, важнейшим из которых, обобщающим практически все разделы стратегической программы технического и социального развития фирмы, является стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Взаимопереплетение элементов экономической стратегии не позволяет достаточно строго элиминировать стратегию антикризисного управления из экономической стратегии, придать антикризисному управлению особые, только ему присущие черты. Вся экономическая стратегия в совокупности должна носить опережающий, предотвращающий характер. И товарная, и ценовая, и стратегия снижения производственных издержек, и стратегия поведения фирмы на рынке ценных бумаг, как и все другие элементы экономической стратегии, должны быть нацелены на предотвращение несостоятельности за счет постоянного поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы.

Тем не менее могут и должны быть определены особые, специфические правила и приемы, применяемые в управлении фирмой, непосредственно направленные на выполнение функции предотвращения банкротства.

В западной литературе по менеджменту основное внимание уделяется описанию решений по выходу из практических кризисных ситуаций и практически отсутствуют алгоритмы (методы) поведения фирмы в кризисном положении. Один из крупнейших западных теоретиков стратегического управления И. Ансофф в своей книге “Стратегическое управление” предложил ряд моделей, характеризующих поведение фирмы в кризисной ситуации. Эти модели отражают три варианта управления фирмой в кризисной ситуации.

Когда некоторые неожиданные факторы лишь начинают влиять на фирму, их воздействие обычно остается скрытым в рамках нормальных колебаний в результате экономической деятельности. Таким образом, если возможная перемена не будет выявлена при помощи специального прогноза, первоначальной реакцией на нее станут меры (снижение затрат, повышение производительности труда, совершенствование производства, активизация сбыта), которые в прошлом помогали фирме корректировать периодические ухудшения ее экономических показателей.

Когда меры, которые в прошлом были успешными, все чаще оказываются недейственными, становится очевидно, что фирма столкнулась с новой проблемой. Момент, когда накопившиеся данные свидетельствуют с высокой степенью достоверности о том, что ухудшение результатов деятельности фирмы стало необратимым и необходимо принять специальные контрмеры назовем моментом начала рационального действия. Обычно небольшие и возглавляемые молодыми энергичными руководителями фирмы не занимаются изучением внешнего окружения или прогнозированием. Однако они быстро учатся на неудачах обычных видов реакции и способны быстро сократить потери. Такой тип управления называется активным управлением. Как только данные показывают, что нарастающее снижение прибыли не может быть следствием нормальных колебаний, тотчас же со стороны управления следуют ответные действия. Таким образом управление реагирует в момент начала рационального действия Т_D.

К моменту Т прекращения воздействия угрозы фирма терпит суммарный убыток от основной деятельности О, измеряемый площадью под верхней кривой, а также убыток С в размере затрат на прекращение убытка от основной деятельности. Таким образом, общие потери составят:L_T=О + С.

Задача стратегической реакции состоит в том, чтобы свести к минимуму потериL_Tи по возможности обратить их в прибыль. Во многих других случаях, в особенности - в крупных “старых” фирмах, имеющих многолетний опыт успешной деятельности, убедительных данных нередко оказывается недостаточно для того, чтобы с их стороны последовала быстрая реакция. В подобных случаях начало реакции запаздывает по отношению к моменту рационального начала действия Т_D на отрезок времени Т_d. Такое управление в кризисной ситуации называется реактивным.

Все большее число фирм применяет неэкстраполятивное прогнозирование развития технологии, структурное экономическое прогнозирование, сценарии и т. д., непосредственно направленные на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегического характера. Полученные таким образом прогнозы представляют собой информацию, которая в принципе дает возможность предпринять упреждающие меры до события. Достаточно отдаленный горизонт прогнозов позволяет фирме завершить ответное действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей сколько-нибудь ощутимый ущерб.

Подобный тип поведения называется плановым управлением. Момент начала рационального действияT_Dнаходится в пределах горизонта прогнозирования. Реакция фирмы должна начинаться сразу же, как только прогноз определенно укажет на появление угрозы. Запаздывание в реакции системы при плановом управлении имеет меньшую величину, чем в остальных случаях. Механизмы задержки способны свести на нет потенциальные преимущества прогнозирования. Ущерб, который при этом будет нанесен фирме, зависит от соотношения между тремя факторами: горизонтом прогнозирования T_D, задержкой вследствие медлительностиT_dи временем T_R, которое потребуется фирме, чтобы отреагировать на возможную угрозу.