- “обтекаемым”, безопасным формулировкам в процессе аттестации, слабому воздействию аттестации на фактический уровень работы
- снижению уровня откровенности, доверия и инициативы.
Такой подход срабатывает лучше всего тогда, когда перед работником ставятся ясные, конкретные цели, а в культуре организации делается упор на соревновательность. Но при этом встают вопросы:
- Кто устанавливает нормативные показатели работ?
- Кто выносит суждения об уровне работы сотрудников?
- Как обеспечивается последовательность и согласованность в суждениях, которые выносят о сотрудниках разные менеджеры, проводящие аттестацию?
Тем не менее, данный подход является более продуктивным по сравнению с практикой сбора характеристик по случаю конкретного выдвижения или собеседованию с целой аттестационной комиссией. Данный подход наиболее уместен в организациях с ролевой культурой. Упор в нем делается на заполнение формуляров.
Аттестация с ориентацией на развитие работника.
Подход с упором на развитие работника исходит из стремления работника определить свои сильные и слабые стороны. Это можно описать примерно так: “Я не знаю, хорошо ли справляюсь с работой или нет. Я бы хотел, если это возможно, выполнять работу лучше, а также прояснить и улучшить перспективы своей карьеры”.
Работник при этом ищет ответ на свои внутренние сомнения и вопросы. Отношение к ним выражается не словами: “То ли я делаю, что Вы от меня хотите?”, а словами: “Где мне найти человека, с которым я смогу подробно обсудить мои успехи, надежды и опасения? Где мне найти человека опытного и мудрого, с которым обсудить свою работу, чтобы в результате я смог ее лучше направить, воспользоваться своими сильными сторонами и добиться лучшего соответствия между своим вкладом в работу организации и тем, что организации нужно от меня?”
Правда, иногда подобный подход истолковывается руководителями неверно, что убивает инициативу работников на корню: “Это приводит к тому, что люди начинают делать, что хотят, вместо того, что им следует делать. Нет ни координации, ни сравнения, ни удовлетворительного управленческого контроля”.
Данный подход к аттестации:
- развивает отношения сотрудничества между аттестуемым и аттестующим,
- выявляет важные вопросы, нацеливает на решение проблем,
- плохо работает в условиях бюрократического контроля,
- приводит к глубокому анализу, который непосредственно влияет на уровень работы,
- требует высокого доверия,
- порождает у работников лояльность и стимулирует инициативу.
Такой подход лучше всего срабатывает с людьми, уверенными в своих профессиональных качествах и способными на конструктивную критику в общении с равным, или в ситуации “протеже – наставник”, где есть большое взаимное уважение. Упор здесь делается на собеседование, а не на заполнение формуляров. Несмотря на преимущества такого подхода, с ним связаны две проблемы:
- отсутствие систематической отчетности, которая нужна, для контроля процесса и информации о нем,
- трудность нахождения для каждого работника такого образцового собеседника, которому работник может полностью доверять.
Несмотря на эти проблемы, потенциальные преимущества данной системы аттестации настолько велики, что предпринимаются попытки заставить ее действовать. Однако аттестация представляет ценность только в том случае, если она приносит удовлетворенность всем сторонам.
Необходимо, чтобы аттестуемые находили для себя ценность в самой процедуре аттестации и видели ощутимые результаты от мер, которые принимаются впоследствии. Для лиц, проводящих аттестацию, процедура аттестации не должна быть трудоемкой, и они должны получать от аттестуемых конструктивные отклики. Когда система аттестации всем приносит удовлетворение, она становится неотъемлемой частью управленческого процесса и меняет характер организации.
В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.[7]
1.4 Стили проведения аттестации
Стили проведения аттестации тоже во многом могут определять ее эффективность. Американский психолог Норман Майерс выделят три возможных варианта[8]:
- “сообщить и внедрить” – менеджер выступает в роли судьи, который использует собеседование для того, чтобы сообщить работнику результат оценки и дать рекомендации по улучшению работы.
Такой подход (подход инструктора) уместен, если у аттестуемого мало опыта и нет еще достаточной уверенности в себе, чтобы анализировать уровень собственной работы;
- “сообщить и выслушать” – менеджер все еще выступает в роли судьи, т.е. сообщает результаты оценки, которая была проведена еще до собеседования, - после чего выслушивает реакцию.
Такой порядок в некоторых случаях может привести к корректировке оценки, а также позволяет двум сторонам провести сравнительно откровенный обмен мнениями;
- проблемно-ориентированный подход – менеджер поощряет работника на выявление и рассмотрение проблемных областей с тем, чтобы потом искать решения.
Тем самым работник играет активную роль в анализе проблем и поиске решений, и оценка его работы возникает из обсуждения в ходе собеседования, а не навязывается менеджером.
Таблица 3 - Три подхода к проведению оценочного собеседования.
| Три подхода к проведению оценочного собеседования | |||
| Заставить | Убедить | Привлечение работников к принятию решений | |
| Цель | Заставить улучшить работу или поведение. Подавить сопротивление. | Убедить работника в необходимости изменения. Донести свою точку зрения, понять точку зрения работника и прийти к общему согласию. | Стимулировать профессиональный рост и развитие работника. Определить, что работнику нужно для решения проблемы. |
| Философия управления | Работники будут изменяться, если удастся преодолеть их сопротивление. Работники выигрывают от критики и должны быть признательны за оказанную им помощь. | Если работник узнает о своих недостатках, он захочет исправить их. Каждый может добиться улучшений в своей работе, если захочет этого. | Улучшения работы исполнителя можно добиться, если привлечь его к постановке целей и выработке решений. Обсуждение рабочих проблем ведет к улучшению работы. |
| Знания и навыки, необходимые руководителю | Знание механизмов мотивации и умение использовать весь спектр стимулов (как позитивных, так и негативных). Умениеоказывать влияние. | Активное слушание. Аргументация. Ведение переговоров. | Делегирование, привлечение работников к принятию решений. Навыки анализа проблем и принятия решений. |
| Принципы воздействия на мотивацию подчиненных | Использование внешних позитивных и негативных стимулов (зарплата, премии, условия труда и др.). | Повышение готовности к сотрудничеству. | Развитие внутренней мотивации через предоставление большей самостоятельности, ответственности и т. п. |
| Потенциальные недостатки подходов | Потеря доверия со стороны работника, снижение уровня сотрудничества и готовности к проявлению самостоятельности и инициативы. Подавление независимости мнений. | Потребность в изменении поведения или в улучшении работы может не возникнуть. | У работника могут отсутствовать идеи или быть мало идей (низкая активность). Изменения могут пойти не в том направлении, что ожидал руководитель. |
При этом важно понимать, что собеседование может быть эффективным только в том случае, если стиль собеседования не вступает в противоречие с культурой организации и привычной, свойственной менеджеру манерой обращения с людьми. Если менеджеру удается добиться соответствия между своим обычным стилем управления и стилем, который используется для проведения собеседования, то это в какой-то степени снижает внутреннее сопротивление работников.
У менеджера не должно быть никаких иллюзий, что, вследствие того, что он будет использовать доверительный, демократический стиль для проведения аттестации, ему удастся в ходе собеседования установить отношения такой природы и такого качества, каких нет в обычной практике управления. Более того, непривычный стиль поведения менеджера вызовет подозрения и усилит недоверие.
Большой ошибкой является рассмотрение системы оценки как отдельный метод или управленческий процесс с легко определимыми границами. Если менеджер хочет, чтобы система аттестации была по-настоящему действенной, она должна отражать более общие ценности организации.
Более того, стиль проведения аттестации должен быть увязан с потребностями и личностью самого работника. Ведь проблемно-ориентированный стиль, безусловно, является наиболее цивилизованным и исследовательским, однако многие сотрудники организации (особенно если их личные предпочтения сосредоточены на ролевой культуре) не готовы к работе в таком стиле.