Этот метод не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у тех, кто оценивает (в зависимости от уровня его собственных претензий).
Таблица 11 - Структура процесса оценки.
| Показатель:соблюдение установленных (согласованных)сроков. | Балльные значения степени выраженности показателя | ||||
| 1(редко) | 2 (часто не соблюдается) | 3(в основном) | 4(с некоторыми исключениями) | 5всегда | |
- Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность - метод шкалирования рейтингов описания поведения.
При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.
Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к занимаемой должности государственного гражданского и муниципального служащего. Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.
Таблица 12 - Метод шкалирования рейтингов описания поведения.
| Показатель оценки: сотрудничество | ||||
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| Ярко выраженная способность к сотрудничеству;при этом имеет собственное мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспринимает критику | Хорошая способность к сотрудничеству,имеет собственное мнение, которое ценится другими; считается с мнением окружающих, позитивно воспринимает критику | Способен к сотрудничеству, собственное мнение ставит на передний план, в целом, хорошо воспринимается другими.Не всегда воспринимает мнение окружающих и критику. | Показывает небольшую склонность к сотрудничеству; воздерживается от выражения собственного мнения;остается незаметным. | Не показывает склонности к сотрудничеству |
- Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочивания рангов).
В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд.
Например, по показателю «добросовестное выполнение работы»:
- сотрудник 1
- сотрудник 2
- сотрудник 3
Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.
Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 - незначительной.
Таблица 13 - Альтернативное ранжирование (упорядочивание рангов).
| Показатель: добросовестное выполнение работы | |
| Работающий с наилучшим рейтингом__________________________________________________ | Работающий с наилучшим рейтингом__________________________________________________ |
- Метод попарного сравнивания позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.
Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц, примерная форма которых выглядит так:
Таблица 14 - Ранжирование сотрудников по методу попарных сравнений.
| Показатель «Выполнение заданий в срок» | Показатель «Коммуникабельность» | ||||||||||
| Ранжируемый сотрудник | Ранжируемый сотрудник | ||||||||||
| В сравнении с | А | В | С | D | E | В сравнении с | А | В | С | D | E |
| А | А | ||||||||||
| В | В | ||||||||||
| С | С | ||||||||||
| D | D | ||||||||||
| E | E | ||||||||||
| Наивысший рейтинг у сотрудника В | Наивысший рейтинг у сотрудника А | ||||||||||
Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. Количество сравнений можно определить по формуле:
Количество сравнений = N (N - 1)/2, где N - число работников. Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, а для сравнения 15 - уже 105 сравнений.
Таблица 15 - Матрица парных сравнений.
| Фамилия работника | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Z |
| 1 | Работник 1 | + | + | + | 3 | ||
| 2 | Работник 2 | + | + | 2 | |||
| 3 | Работник 3 | + | 1 | ||||
| 4 | Работник 4 | + | + | + | + | + | 5 |
| 5 | Работник 5 | 0 | |||||
| 6 | Работник 6 | + | + | + | + | 4 |
- Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих методов тем, что он не использует систематизированные способы измерения.
Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника.
Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.
Таблица 16 - Примеры высказываний об образе сотрудника для последующей оценки.
| Высказывание об образе сотрудника. Сотрудник: | Оценка |
| - соблюдает все сроки | |
| - имеет сложности при координации различных задач | |
| - чувствительно реагирует на критику | |
| - работает больше, чем требуется | |
| - нелегко находит контакт с внешним окружением | |
| - в условиях дефицита времени работает безошибочно | |
| - составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.) |
В практике деловой оценки служба управления государственными гражданскими и муниципальными служащими иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников.
Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения).
Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.
Например, при оценке подчиненных можно исходить из того, что в соответствии с законом нормального распределения 10% персонала имеют высший уровень производительности, 20% - производительность выше среднего, 40% - средний уровень, 20% - ниже среднего и 10% - низший уровень производительности. Таким образом, в группе из 20 человек при использовании метода заданного распределения оценивающему нужно будет двух работников оценить как отличных, четырех – как хороших, восемь работников – как имеющих средний уровень производительности, четырех – ниже среднего и двух человек как имеющих очень низкие показатели производительности.
Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и в писать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам.
Таблица 17 - Использование метода заданного распределения.
| Характеристика распределения | Заданное распределение | Фамилии сотрудников |
| Выдающиеся результаты | 5% | |
| Высокие результаты | 10% | |
| Средние результаты | 70% | |
| Результаты ниже среднего | 10% | |
| Неприемлемые результаты | 5% |
- Наряду с вышеперечисленными методами в практике оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям.
Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.
В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:
а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад, и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;
б) по его истечении оцениваются результаты, как руководителем, так и самим сотрудником.
Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания.
а) различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;
б) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.
- Метод оценки «360 градусов» сочетает оценку руководителем, коллегами, самооценку и в ряде случаев оценку подчиненными и потребителями услуг. Положительная сторона такой оценки - сбор наиболее полной информации, отрицательная - не всегда цель оправдывает средства. В частности, опрос потребителей услуг (особенно населения) требует как организационных усилий, так и финансовых затрат.
Подобная оценка требует тщательной подготовки, и она имеет смысл только в том случае, если вся полученная информация будет использована в дальнейшем.
Оценка по принципу обратной связи «360 градусов» предусматривает участие всех руководителей, сотрудников и коллег в оценке деятельности друг друга по вопросам, имеющим отношение к работе, включая качество выполнения деятельности, отношение к работе и лидерские качества.