1. Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
2. Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
3. Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются. Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.
Необходимо понимать, что выбор метода подбора персонала зависит от множества факторов, при этом каждый из методов имеет свои плюсы и минусы. Однако при заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает. Это повышает вероятность их успешной работы в новой должности, более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.
Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний. В тоже время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей - это один из существенных недостатков внутреннего набора.
Не существует одного оптимального метода, поэтому необходимо владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность.
А.А. Крымов процесс отбора подразделяет на первичный отбор; углубленное изучение личных и деловых качеств; оценку квалификации и профессионального уровня кандидата; утверждение кандидатуры[12].
Этапы отличаются друг от друга целью, содержанием (методами) и участниками. Так, на стадии первичного отбора происходит отсев на основании резюме и первичного обследования документов, а участником является менеджер по персоналу.
Известно, что прежде чем приступить к интервью с кандидатом, можно провести его предварительную оценку. Для этого может быть полезна анкета поступающего на работу[13]. Она позволяет менеджеру по персоналу получать равноценную информацию о кандидатах. В анкете может быть очень подробно рассмотрен предыдущий опыт работы: должностные обязанности, опыт работы с определенным оборудованием, количество подчиненных и т.д. В ней также могут указываться данные, которых нет в резюме, например, опыт командировок, награды, участие в социальной жизни. В анкете должна быть указана как можно более полная информация кандидата: имя, адрес, телефоны.
Менеджмент – это умение достигать цели при помощи других. Тщательный отбор сотрудников определяет 95% успеха[14]. Из этого следует, что проверка достоверности резюме и рекомендаций, искренности соискателя и его личности – обязательная часть процесса найма.
Читая резюме, следует обращать внимание на простоту и честность, интересоваться достижениями, нежели описанием обязанностей и продолжительностью работы. Практически 54%[15] резюме и заявлений в той или иной мере не соответствуют действительности. Особенно это касается образования, теоретических навыков и реальных профессиональных достижений. Поэтому необходимо проверять истинность каждого утверждения, которое может оказаться существенным для успешного выполнения работы.
Автобиография является значительным источником информации о кандидате и служит отправным пунктом при собеседовании с ним. Оценка кандидата по его биографии первоначально кажется формальной, однако на основе анализа почерка, содержания автобиографии можно составить представление о его деловых и личных качествах.
Привлечение аттестатов, дипломов, свидетельств обязательно при выборе кандидата, но их анализ во многом условен. В ряде случаев оценки, полученные в учебных заведениях, не соответствуют реальному уровню знаний. Для того чтобы узнать о фактических знаниях соискателей и сравнить их, на предприятиях проводятся испытания в форме тестовых задач.
Опросные листы персонала, листы по учету кадров служат еще одним средством помощи при оценке кандидатов. Опросный лист заполняется в присутствии и при участии сотрудника отдела кадров. Кандидат должен заполнить все позиции с тем, чтобы сравнение с другими соискателями было наиболее полным и объективным. Содержание позиций опросного листа на каждом предприятии имеет свои особенности, но в любом варианте он должен давать как можно более полную картину о личности кандидата. Частная сфера жизни в опросном листе не затрагивается. Например, на предприятиях Германии[16] в опросном листе содержатся вопросы, касающиеся хронических болезней, военной и гражданской службы, имущественных отношений.
Основными аспектами анализа биографии являются семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
Проведенные аналитические исследования[17] позволяют считать, что по критериальной валидности биографические опросники вполне сопоставимы с тестами когнитивных способностей с точки зрения прогнозирования успешности обучения и качества выполнения работы на должностях начального уровня, они позволяют более эффективно, чем другие методы, прогнозировать текучесть кадров. Тем не менее, основной недостаток биографических опросников состоит в том, что они рассчитаны на должности определенного класса (например, канцелярские) и, как правило, не могут применяться при отборе на должности другого класса. Таким образом, для каждого класса профессий должен разрабатываться особый биографический опросник, что может обойтись весьма дорого.
К рекомендациям следует относиться с осторожностью. Для оценки их достоверности существует действенный способ[18]. Необходимо сообщить кандидату, что в компании ведется тщательная проверка рекомендаций и спросить, не желает ли соискатель что-нибудь добавить прежде, чем она начнется. Ответ кандидата может многое прояснить.
Истинная ценность рекомендации зависит только от полноты информации, объективности и восприимчивости рекомендателя. Поэтому необходимо опросить сотрудников, подчиненных и руководителей соискателя. Личная встреча с рекомендателем предпочтительнее, если речь идет о руководителе высшего ранга. Стоит помнить, что 70[19] процентов времени двадцатиминутного телефонного разговора необходимо слушать, и только тридцать - говорить. При этом для эффективной проверки достоверности информации на 95%[20] вопросов нужно получить развернутый ответ.
Сегодня есть множество разных типов тестов отбора, самые распространенные из них: тесты на познавательные способности, вопросники личностных характеристик и пробные задания.
Цель тестов на профпригодность — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55%[21] опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.
Общие тесты способностей дают оценку общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению. Основные аспекты анализа биографических тестов - семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Личностные тесты – это психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств. Они позволяют отнести человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.
Личностные опросники предназначены для выявления особенностей черт характера. Они измеряют такие черты личности, как самооценка, коммуникабельность, уровень личностной зрелости, тревожность, склонность к риску, самоконтроль, эмоциональная устойчивость, склонность к лидерству (например, тест Кеттелла) или по совокупности данных относить человека к тому или иному психологическому типу (например, тест Майерс-Бриггс). Некоторые тесты предназначены для выявления патологий характера и личностного развития (например, MMPI). Изредка используются проективные тесты, например, кандидата просят нарисовать что-либо или проинтерпретировать картинку или фотографию. Такие тесты трудоемки при обработке, но дают достаточно надежную информацию о кандидате при их грамотной интерпретации. Были получены достаточно убедительные результаты[22], показывающие, что полученная па основе личностных опросников важная информация, касающаяся профессионального поведения кандидатов, не дублировала результатов когнитивных тестов.