В третьем случае важно понимать, какой стиль управления будет для данной компании желательным. Например, в ситуации, когда руководитель оказывается перед тем, что сотрудник не справился с поставленной задачей, заранее не предупредив об этом руководителя, предлагаемые кандидатом решения руководителя могут быть связаны с:
- увольнением;
- обратной связью;
- наказанием;
- демонстрацией остальным сотрудникам норм и правил недопустимого поведения;
- использованием ситуации для развития сотрудника;
- использованием ситуации для формирования его мотивации и приверженности и т.д.
Однако верное решение диктуется здесь не столько правилами менеджмента, сколько корпоративными нормами управленческой работы, которое в каждой компании является собственным уставом.
4. Заглянуть в мотивацию
Данный феномен известнее психологам еще со времен Фрейда под названием "проекция" и уже успел обрасти рядом анекдотов. Когда человек трактует поступки другого, он, как правило, склонен приписывать ему собственную мотивацию. Заготовленный заранее случай с просьбой определить причину поступков персонажей позволяет не только узнать больше о характеристиках кандидата, но и заглянуть в его мотивацию. Конечно, использование ситуаций предъявляет особые требования к тому, чтобы посредством их выявлялись важные для компании-работодателя моменты. Так, ситуации могут иметь разный желательный ответ в зависимости от того, что ждет от своего кандидата компания.
5. Рассказ о достижениях и сложностях
Этот банальный прием часто несправедливо забывается. Тем не менее заставить кандидата говорить, больше опираясь на свои эмоции, а не на заготовленный сценарий, проще всего, когда речь идет о чем-то, что его действительно задевает - о достижениях и сложностях.
И те и другие маркируют области, которые человек оценивает как успешные или проблемные для себя. Часто именно эти вопросы проясняют, что каждый считает своим успехом и как выглядят ситуации, апеллирующие к отсутствующим качествам.
Особенно внимательным стоит быть со следующей парадигмой: "Все успехи - плод моего тяжелого труда, усилий и талантов, а все проблемы - тайные происки недоброжелателей, плохих ситуаций, форс-мажоров". Такая система оценки говорит о том, что перед вами тот, кто стремится все успехи приписать себе, а во всех бедах винить окружающий мир.
Именно тот, кто честно признается в собственных внутренних недоработках, связанных с проблемами и собственными задачами, направленными на их разрешение, на наш взгляд, будет "золотым фондом" компании.
6. Отражение в зеркале времени
Одним из наиболее эффективных инструментов оценки реальной эффективности сотрудника (особенно если его работа связана с управлением) является соответствие структуры его работы тем целям, которые стоят перед ним. Эта оценка предполагает анализ недельного хронометража работы и оценки того, насколько дела, составившие неделю, позволяют продвигаться в достижении стоящих перед сотрудником целей. Это в текущем режиме. А при собеседовании не пренебрегайте вопросом о том, как обычно был построен рабочий день сотрудника на прошлой работе (попросите описать его с высокой долей точности, до минут) или неделя (здесь возможна детализация до часов). Это бывает, как правило, очень показательно. Начнем с того, что будут те, кто не сможет воспроизвести типичный рабочий день. То есть не сотрудник управлял своим временем, а скорее наоборот - поток событий захватывал человека и повелевал им.
Много даст и ответ на вопрос о том, как данный распорядок дня позволял сотруднику справляться с поставленными задачами.
Следующим шагом может быть моделирование рабочего дня или недели по отношению к будущим задачам.
Еще одним шагом (для окончательного отсева ситуативно зависимых и бездельников) является вопрос об отношении к системе оценки эффективности работы на основе хронометража. Те, кто является действительно продуктивным сотрудником, вряд ли смутится от такой системы оценки, тогда как те, кто предпочитает смешивать работу и личные дела, могут сразу приуныть. Не обязательно в реальности применять такую систему (хотя, на наш взгляд, компании, которые практикуют выборочный хронометраж, имеют лучшие шансы по сравнению с теми, кто к данному инструменту равнодушен).
И, конечно, желательно спросить кандидата о том, кто бы мог его рекомендовать. Как правило, стоит спросить о 2-3 таких рекомендателях. Не стоит пренебрегать этим проверенным методом. Ведь любой человек приходит в компанию хорошо; а вот уходят из компаний по-разному.
Так что традиционное "как встретили и как проводили" является еще одним гарантом того, что потраченные на подбор и оценку усилия позволят компании найти именно того, кто будет лучшим ее сотрудником.[4]
III. Анализ привлечения персонала на примере конкретных организаций.
В данном разделе курсовой работы мне бы хотелось более конкретно проанализировать как в совершенстве провести работу по привлечению и отбору соискателей.
1.Организация привлечения профессионального персонала
в страховых компаниях
Многие страховщики знают, насколько сложно сегодня привлечь с рынка труда достаточное количество профессионалов необходимой квалификации. В статье рассказывается о том, как компании в сжатые сроки и с наименьшими затратами привлечь требуемое количество сотрудников, а также о том, как это связано с глобальными проблемами, которые существуют сегодня на рынке труда в сегменте профессионалов страхового дела.
Рынок труда в настоящее время "разогрет" не на шутку. Запросы кандидатов, подбирающих себе работу, становятся все претенциознее, и работодателям ничего не остается, как идти на компромиссы. Если еще несколько лет назад правила и планки на рынке труда задавал работодатель, то сегодня положение изменилось кардинальным образом: в ситуации, когда усилившаяся конкуренция на страховом рынке спровоцировала дефицит профессиональных кадров, положение дел на рынке труда полностью перешло в зависимость от работников. Разумеется, в глобальной перспективе этот процесс цикличен, и через какой-то промежуток времени ситуация опять изменится. Однако это служит слабым утешением страховым компаниям, которым приходится не только регулярно увеличивать расходы на персонал, но и нести значительно большие затраты на его подбор и привлечение.
Проблема, как ни парадоксально, усугубляется тем, что практически во всех страховых компаниях сегодня существует внутренняя тарифная сетка оплаты труда. Разумеется, страховщики стараются следить за рынком, в том числе и за уровнем дохода специалистов схожей квалификации у конкурентов, поэтому финансовые условия работы во многих компаниях для специалиста могут быть схожими. Но, во-первых, во многих - не значит во всех. И, во-вторых, выбор специалиста зависит сегодня не только от финансовых условий.
"Капризными" стали сегодня не только такие традиционно "дорогие" кадры, как высокопрофессиональные актуарии, специалисты по продажам, по определенным видам страхования, топ-менеджеры, но и другие единицы персонала. В том числе даже соискатели без опыта работы в страховании, которые весьма щепетильно выбирают себе компанию и даже умудряются пытаться диктовать на первых собеседованиях свои условия. Самое печальное в том, что страховщикам иногда приходится идти навстречу таким условиям.
Эффективный подбор подходящего персонала и снижение издержек на этот процесс возможны лишь при грамотном использовании различных каналов привлечения персонала в страховую компанию. Разные компании решают данный вопрос по-разному, и в каждом решении есть свои сильные и слабые стороны. Кроме того, в методической литературе описано множество методов, способов и путей привлечения персонала в компанию. Цель данной статьи - не цитировать научные методы, а рассказать, какие реальные проблемы существуют сегодня при привлечении персонала тем или иным методом и какими практическими способами сегодня целесообразнее привлекать персонал.
Мы рассмотрим несколько основных бизнес-решений, которые сегодня чаще других применяют при рекрутинге страховые компании. Ознакомившись с ними, вы должны будете решить, какой из методов наиболее эффективно может использовать ваша страховая компания.
Кадровые агентства
По оценкам экспертов, сегодня в России существует около 2000 кадровых агентств. Размер агентств сильно разнится как по стране, так и в пределах каждого региона: к примеру, от московского офиса "Анкора" с почти 3000 закрытых вакансий за 2006 год до небольшого регионального агентства, которое за год может закрыть меньше 15-20 вакансий.
Количество агентств также неравномерно распределено по стране. В федеральном центре сосредоточено до 50% кадровых агентств, в одной Москве их сегодня более 400. На периферии цифры куда скромнее: Екатеринбург - 45, Рязань - 4, Таганрог - 3. Здесь необходимо сделать небольшое, но важное замечание: в крупных промышленных районах, несмотря на постоянную нехватку кадров, профессиональных рекрутинговых агентств на порядок меньше, чем в районах, где значительную роль играет сектор сервиса и услуг, например, в той же Москве. Поэтому страховые компании имеют значительно большую свободу как в выборе агентства, так и в работе с несколькими агентствами в "сервисных" регионах, то есть в федеральном центре и в некоторых городах-миллионниках. Открывая региональное представительство где-нибудь в глубинке, найти достаточно профессиональное кадровое агентство с большой долей вероятности не удастся.