Подход организационного развития к теории организации
Перемены — это социальное явление, касающееся всех организаций. Однако организации, функционирующие в быстро меняющейся обстановке, испытывают большее влияние перемен, чем те, кто работает в более стабильном окружении, а некоторые подразделения организации испытывают большее влияние перемен, чем другие. Для осуществления перемен важное значение имеет степень восприимчивости организационных структур к нововведениям. В конечном счете весь успех в бизнесе зависит от способности учиться интенсивно и непрерывно. Организации или лица, первыми выявившие перемены, например, в структуре запросов потребителей и рыночном спросе и осознавшие мотивы, которые лежат в их основе, имеют наилучшие шансы на успех. Поэтому дискуссии вокруг процессов перемен в организации так или иначе сводятся к обсуждению способности к обучению. «Самообучающиеся» организации отличаются тем, что они быстро осознают проблемы, критически относятся к собственным ошибкам и ведут постоянный поиск наиболее эффективной модели поведения с целью максимализации успеха. Такие организации пересматривают свою корпоративную миссию, пытаются овладеть лучшей техникой, технологией и изменить, обновить свои взгляды, цели и стратегию. Обычно перемены разделяют на следующие виды: • стихийные перемены; • целенаправленные, планомерные перемены; • сочетание двух предыдущих перемен. Для того чтобы понять концепцию организационного развития в теории организации, необходимо исследовать следующие аспекты: • связь между понятием «организационные перемены» и понятием «организационное развитие»; • сопротивление организационных перемен в качестве нежелательных результатов, ведущих к организационной борьбе, и способов их противостояния; • технология организационного развития для контроля хода переменных операций и постоянной адаптации организации. Перемены — вопрос, касающийся всех организаций. По мнению некоторых исследователей, большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию по крайней мере раз в год и коренную — каждые четыре или пять лет. Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. Перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий. Изменение — это решение руководства изменить одну или более внутренних переменных: • в целях организации — для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации; • в организационной структуре — эти изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации; • в технологии и задачах — эти изменения относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы; • в человеческом факторе — эти изменения подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышения квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Внешние факторы окружающей среды, управляющие процессами перемен, изменились таким образом, что воздействовали на отношение всего общества к процессу перемен. Начиная примерно с 1980 г. процесс перемен характеризуется изменением предпосылок, переоценкой основ деятельности организации и новым направлением в виде разработки стратегии и лидерства организации. Процесс перемен до 1980 г. имел количественную направленность в решении проблем организации, а после 1980 г. — качественную направленность с акцентом на творческую переориентацию. Произошел переход от ориентации на жесткий количественный анализ к нацеленности на творческий качественный анализ. Характер процесса перемен изменился таким образом: до 1975 г. — направленность на количественный анализ, ориентацию па проблемы, рост и экспансию, после 1975 г. — направленность на качественный и творческий анализ, переориентацию, гибкость управленческих ресурсов организации. Таким образом, организационные перемены характеризуются следующими чертами: • долгосрочные усилия улучшения и повышения потенциала организации в решении своих проблем и модернизации своих операций; • способ применения социальных приемов и механизмов для осуществления лучшего состояния функционирования организации; • осуществление изменения или модификации в целях и поведении индивидуумов или групп индивидуумов и/или в любом элементе организационной работы; • долгосрочное усилие осуществления взаимосвязанных целей организации; • управленческий метод преобразования организации для перспективного достижения наилучшего состояния. Концепция организационного развития возникла в середине 60-х гг. для выработки в организации полноценной готовности к восприятию перемен. В результате ее быстрой эволюции менеджеры организации смогли получить методы и процедуры для управления и поддержки перемен с целые повышения эффективности организации (см. рисунок). Авторы работы приводят определение понятия «организационное развитие» как «долговременная работа по усовершенствованию процесса решения проблем и обновления в организации путем более-эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации — при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп — при помощи агента перемен или катализатора,— применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием»: • процессы решения проблем связаны с тем, как организация осуществляет оценку и принимает решения относительно возможностей и опасностей, исходящих от внешней среды; • культура связана с социальной системой организации — преобладающие нормы поведения, чувства, отношения и ценностей людей, работающих в организации; • совместное регулирование культуры подразумевает определенную степень участия в управленческом воздействии на культуру; • формальные рабочие группы считаются главным объектом деятельности по организационному развитию; • агент перемен или катализатор (внешний консультант, представитель отдела организационного развития) используется для того, чтобы заставить различных людей в организации обратить внимание на такие вопросы, как отношение к разным аспектам организации и управления; определения того, что мешает выполнить работу и т. д.; • теория и результаты исследований в области наук о человеческом поведении (например, психологии, социальной психологии, социологии и антропологии) используются для создания основной базы знаний для работы в направлении организационного развития. Но используются также и прикладные разработки из области экономики, управления и организации производства; • исследование действием представляет собой базовую модель исследований, применяемую в большинстве действий но организационному развитию. Вероятно, организационное развитие началось одновременно с распространением оседлости людей. Однако с количественной точки зрения никакого развития организаций не происходит до тех пор, пока человечество придерживается линейного представления о времени, согласно которому день прибавляется ко дню, неделя к неделе, год к году. Альтернативой является циклическое восприятие времени, которое обычно характерно для примитивных культур. Цикл — это сезонный или суточный ритм. Все происходящее уже происходило ранее и вновь произойдет. Подобные культуры понимают смысл своего существования и не сомневаются в действиях и событиях. Циклическое представление о времени характерно для подавляющего большинства населения земного шара. Карлофф определяет понятие «развитие» как изменение от более простого к более сложному. Развитию в ряду понятий бизнеса отведено вполне определенное место. Оно используется в двух значениях: • для определения одной из четырех основных функций организации (три другие — это маркетинг, производство и управление); • для определения методов решения задач, позволяющих продвигать дело в правильном направлении. В последнее время наряду с понятием развития стали применять два других, как бы составивших ему конкуренцию: 1. Первое — понятие «рыночного развития», которое используется для обозначения процесса расширения круга потребителей, клиентуры. В этом контексте данный автор приводит еще одно понятие: «деловое развитие». Такое понятие используется для характеристики комплексного подхода к деятельности организации в сфере бизнеса, который учитывает как структуру ресурсов, так и потребительскую полезность продукции. Деловое развитие представляет собой определенного рода стратегии, но распространение получил именно этот термин, потому что понятие «стратегия развития» ранее использовалось для обозначения как «портфельной» стратегии, так и процесса рационализации издержек и капиталовложений. Понятие делового развития используется для обозначения: • процесса увеличения объема бизнеса; • усилий, направленных на удовлетворение рыночного спроса; • процесса создания новых сфер бизнеса; • стимулирования в организации творчества и инициативы в целях изучения и удовлетворения нужд потребителей. Другой задачей делового развития является оживление уже существующей основной деятельности и «изучение энергии» за счет ее внутренних источников; 2. Второе — понятие «организационного развития», которое относится к развитию индивидуумов, групп, сфер ответственности, систем управления, инициативы и т. п. Это значение понятия развития проще всего объяснить, сравнивая характер различных проблем управления организацией. Таким образом, способность решать вопросы развития — главная характеристика современного менеджмента. Ориентация на максимальную эффективность организации в условиях статус-кво сменилась ориентацией на эффективность развития организации. Концепция делового развития стала отличительной чертой наступательной стратегии, разрабатываемой для расширения бизнеса, а не для сохранения в неизменном виде его ресурсов. Оба элемента, безусловно, необходимы для успешного делового управления. Чрезмерное увлечение новым аспектом развития приводит к тому, что менеджеры безумно и расточительно обращаются с ресурсами, что ни в коей мере нельзя оценить положительно. Организационное развитие характеризуется следующими чертами: • практическое разрешение проблем организационных перемен; • сложная организационная культура, целью которой является изменение постулатов, позиций, ценностей и организационной структуры в зависимости от изменения условий технологий, рынков и вызовов окружающей среды; • планомерный организационный процесс, с помощью которого используются в действенной организации принципы и приемы поведенческих наук для осуществления общего изменения в организации; • планомерное усилие на уровне организации и с поддержки высшего уровня управления; • планомерное вмешательство в организационную систему согласно трем параметрам: - удовлетворение потребностей перемен элементов окружающей среды; - планирование и реализация процесса перемен; - нормативное изменение в культуре организации. Обычно в любой организации с избытком хватает энергии, необходимой для осуществления перемен, хотя изначально это бывает трудно предположить. Но не стоит переоценивать значение этого факта, потому что процесс перемен требует крупных инвестиций в интеллектуальное обеспечение, решиться на которые значительно труднее, чем на капиталовложения в материальные объекты, такие как здания и оборудования. Сопротивление переменам является неизбежным явлением. Согласно ряду авторов1 любое изменение традиционных методов управления организацией создает сопротивление у всех людей, кого эти изменения касаются: и у руководителей, и у подчиненных. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: • неопределенность последствий перемен; • ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т. с. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности; • убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным, так как планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число. Существует мнение, что большинство участников и подразделений организации, безусловно, находятся в оппозиции любым переменам. Однако сопротивление зависит от характера и степени перемен, а также от того, как они проводятся. Мощное сопротивление вспыхивает в тех случаях, когда: • перемены радикальны и решительны; • перемены внезапны и неожиданны; • перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими; • чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, организации и т. п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает ценность перемен; • причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство; • предыдущие перемены не принесли нужных результатов. Таковые теоретические соображения, построенные на основе принципа организационной инерции. Понятие инерции заимствовано из физики, где оно обозначает стремление объекта двигаться строго по прямой до тех пор, пока он не будет остановлен или его траектория не будет изменена под воздействием внешних сил. Выделяются два вида организационной инерции: • внутренняя инерция — сила (или силы), которая препятствует восприятию проблем организацией или ее лидерами; • кинетическая инерция обусловлена препятствиями и барьерами, которые ухудшают гибкость и маневренность и усиливают сопротивление переменам. Согласно теории динамического консерватизма социальные системы ведут борьбу за сохранение статус-кво, за то, чтобы ничего не менять. Именно поэтому организационные структуры первоначально игнорируют сигналы о грядущих переменах, затем начинают противиться им, стремятся противостоять их воздействиям и в конце концов пытаются удержать их в каких-то минимальных границах. Это можно проиллюстрировать (см. рисунок), характеризуя развитие социальных систем как переход от стабильного состояния к состоянию неопределенности или турбулентности, а от последнего — к новому состоянию стабильности. В процессе перехода от стабильности к турбулентности ощущается острейшая потребность в энергии и движущей силе, но после преодоления основных трудностей процесс продолжается за счет его собственной кинетической энергии. Лучшее время для преодоления сопротивления переменам — это период до их возникновения, т. е. организация должна сознавать большую вероятность сопротивления и принять меры по его предотвращению. Методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление, следующие:
• образование и передача информации;
• привлечение участников организации к принятию управленческих решений;
• облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых участники легче вписываются в новую обстановку;
• переговоры для обеспечения одобрения новшеств изменения;
• кооптация означает представление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении;
• маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам;
• принуждение для преодоления любого вида сопротивления переменам. В процессе проведения организационных перемен обычно появляются две позиции — одна в поддержку перемен, другая — против. Это означает наличие в организации высокой возможности нарушения организационного равновесия, что, в свою очередь, требует от менеджмента организации проведения новых перемен. Неизбежность организационных перемен и необходимость их регулирования связаны с проблемами организационного развития, сопротивления переменам и возможности проявления организационной борьбы. Технология организационного развития является основной частью этого подхода к теории организации. Кинетическая энергия — это энергия движущегося тела, энергия движения в отличие от потенциальной энергии — энергии покоящегося тела.
Подход организационного развития смог предложить, наряду с теоретическими разработками, практические рамки, используя при этом приемы и методы:
• классической школы (организация труда, исследование времени и движения);
• бюрократической школы (структурные аспекты организации);
• человеческой и поведенческой школы (человеческие отношения, мотивация и стимулирование, организационное поведение);
• теории принятия решений (количественные модели исследования организационного поведения);
• других современных подходов (системная теория; организационное проектирование; размер, структура, организационный климат и организационная среда, технология, условия неопределенности).
Таким образом, технология подхода организационного развития охватывает все приемы и методы различных подходов к теории организации по следующим направлениям:
1. Элементы процесса организационного развития:
• процесс идентификации организации;
• процесс вмешательства в перемены;
• процесс управления организационным развитием.
2. Организация как функция управления:
• структурный аспект организации;
• процедурный аспект организации.
3. Организационные задачи:
• усовершенствование организационной структуры;
• снижение издержек и повышение эффективности функционирования организации;
• рационализация деятельности различных уровней управления;
• обеспечение информацией.
Ситуационный подход к теории организации