- повышение эффективности деятельности по управлению персоналом;
- повышение квалификации и профессиональной грамотности работников;
- аттестация персонала.
Совершенствование системы управления персоналом можно провести с применение 3-х мероприятий:
- разработка системы дополнительных отпусков за выслугу лет – работникам проработавших 3 года и более в ООО «Пять Звезд»;
- разработка проекта профессионального развития и дополнительного обучения персонала;
- совершенствование системы материального стимулирования.
В таблице 32 представим наиболее реальные альтернативы решения обозначенные в ходе работы.
Таблица 32
Характеристика альтернативных решений
| Альтернативные решения | Ориентировочный срок получения результата | Ориентировочная капиталоемкость |
| 1 | 1 год | Высокая |
| 2 | 1 год | Высокая |
| 3 | 1 год | Средняя |
Выбор наиболее рационального решения из перечня альтернативных осуществляется с помощью выбора экспертов по данной проблеме, составляется матрица || Pim ||, в строках которой указываются эксперты, а в графах ранги. Количество граф равно числу альтернатив; на пересечении строк (1) и граф (m) каждый эксперт проставляет тот номер альтернативы мз перечня (q), которая по его мнению соответствует данному рангу (Р); каждая альтернатива в 1-й строке может занимать только один граф. По каждой q-й альтернативе рассчитывается сумма рангов (∑Pq), в соответствии с ней присваивается место (Mpq).
Таблица 33
Ранжирование альтернативных решений
| Эксперты | Ранги | ||
| 1 | 2 | 3 | |
| 1 | 2 | 1 | 3 |
| 2 | 1 | 2 | 3 |
| 3 | 1 | 2 | 3 |
| 4 | 2 | 1 | 3 |
| 5 | 2 | 3 | 1 |
| 6 | 1 | 2 | 3 |
| ∑ рангов | 9 | 11 | 16 |
Сумма рангов по первой альтернативе 9 – соответственно 3 место, по второй альтернативе 11 – 2 место, по третьей альтернативе 16 – 1 место.
Определяется средний ранг (Rcp):
Rcp = 6 * (3+1) / 2 = 12
Вычисляется сумма квадрантов отклонений (∆2R):
∆R = (9 -12)2 + (11-12)2 + (16-12)2 = 26
Определяется непосредственно коэффициент конкордации:
Кк = (12 * 26) / (36 * (27-3)) = 312 / 864 = 0,36
Значение коэффициента свидетельствует о высокой степени согласованности мнений экспертов по определению степени важности альтернатив, в конечном итоге оказавших влияние на устранение проблемы.
По каждой q-й альтернативе рассчитываются с использованием вербально-цифровых шкал частные и комплексные критерии, и по величине комплексного показателя (Nq) примвается место (Mmq).
Приведем расчет комплексного критерия по всем представленным альтернативам. Для этого используется метод экспертных оценок. Экспертами выступают зам. директора по производству, экономист, маркетолог, главный бухгалтер, начальник цеха. Данные опроса представлены в таблицах 34, 35, 36.
Таблица 34
Распределение мест частных критериев по первой альтернативе
(система дополнительных отпусков)
| Эксперт | Изменение выручки | Капиталоемкость | Производительность труда | Изменение прибыли |
| 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| 2 | 2 | 1 | 1 | 1 |
| 3 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| 4 | 1 | 2 | 2 | 1 |
| 5 | 1 | 1 | 1 | 2 |
| 6 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| Итого | 7 | 7 | 7 | 7 |
Комплексный показатель для первой альтернативы:
N1 = (0,29 * 7) + (0,29*7) + (0,13*7) + (0,29*7) = 7
Таблица 35
Распределение мест частных критериев по второй альтернативе
(система профессионального развития и дополнительного обучения)
| Эксперт | Изменение выручки | Капиталоемкость | Производительность труда | Изменение прибыли |
| 1 | 1 | 3 | 1 | 1 |
| 2 | 1 | 2 | 1 | 1 |
| 3 | 1 | 3 | 2 | 1 |
| 4 | 1 | 2 | 2 | 1 |
| 5 | 1 | 2 | 1 | 1 |
| 6 | 1 | 2 | 1 | 1 |
| Итого | 6 | 14 | 8 | 6 |
Комплексный показатель для первой альтернативы:
N2 = (0,29 * 6) + (0,29*14) + (0,13*8) + (0,29*6) = 8,58
Таблица 36
Распределение мест частных критериев по третьей альтернативе
(система материального стимулирования)
| Эксперт | Изменение выручки | Капиталоемкость | Производительность труда | Изменение прибыли |
| 1 | 2 | 3 | 2 | 2 |
| 2 | 2 | 2 | 2 | 1 |
| 3 | 2 | 3 | 2 | 2 |
| 4 | 2 | 3 | 3 | 2 |
| 5 | 2 | 2 | 2 | 2 |
| 6 | 2 | 2 | 2 | 1 |
| Итого | 12 | 15 | 13 | 10 |
Комплексный показатель для третьей альтернативы:
N3 = (0,29 * 12) + (0,29*15) + (0,13*13) + (0,29*10) = 12,42
Таким образом, просчитав комплексный показатель для каждого альтернативного решения, выделили наиболее перспективное на сегодняшний день. Соответственно полученным комплексным показателям определились места. Первое место заняла альтернатива – совершенствование системы материального стимулирования. Второе место – сотрудничество с кадровыми агентствами, третье – создание кадровой службы.
Путем сравнения максимального количества рангов и максимального значения комплексного показателя определилось решение для дальнейшей разработки – внедрение новой системы материального поощрения.
4.4. План реализации проекта
В соответствии с данными проведенного исследования была выбрана к внедрению новая система материального стимулирования. По данным представленным в табл. 29 ожидаемый экономический эффект составит 9800,32 тыс. руб.
По данным экспертной оценки данное мероприятие также признано наиболее перспективным, экономически выгодным и менее капиталоемким.
Внедрение системы материального стимулирования проводится в соответствии с графиком (табл. 37).
Однако на первом этапе необходимо осуществить ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом (приложение 14).
- функции управления персоналом не закреплены, поэтому необходимо их закрепить за зам. директора и отразить их закрепление в должностной инструкции;
- при подборе персонала проводить комплексную оценку (профессиональных и личностных качеств), что позволит сократить текучесть кадров, а соответственно расходы на поиск, подбор персонала;
- не проводиться аттестация административно-управленческого персонала, что не позволяет выявить реальные навыки и резервы развития управленческих работников, следовательно, это затрудняет разработка программы развития кадрового резерва;
- не выделяются средства на обучение, повышение квалификации персонала, не проводится работа по профессиональному развитию работников;
- слабо развито стимулирование труда, т.к. заработная плата не зависит от трудового вклада работника, соответственно у работников нет стимула для достижения наибольших трудовых результатов; система материального стимулирования не способствует развитию персонала;
- для стимулирования работников не применяется премирование;
- и как следствие указанных проблем наблюдается высокая текучесть кадров (20%).
В таблице 37 представлен график реализации проекта.
Таблица 37
График реализации проекта
| Мероприятие | Ответственный исполнитель | Срок реализации |
| Анализ системы мотивации труда | Управляющий рестораном | Май 2008 |
| Разработка программы совершенствования системы мотивации труда | Управляющий рестораном | Июнь 2008 |
| Оценка эффективности предложенных мероприятий | Управляющий рестораном, Бухгалтер | Июнь 2008 |
| Разработка системы материального стимулирования | Управляющий рестораном, Бухгалтер | Июль 2008 |
| Подготовка локальной документации | Бухгалтер | Июнь-Июль 2008 |
| Модификация АСОИ | Системо-техник (1С) | Июль 2008 |
| Ознакомление персонала с новой мотивации труда | Управляющий рестораном | Июль-Август 2008 |
| Опробация системы мотивации труда | Управляющий рестораном, Бухгалтер | Октябрь-Декабрь 2008 |
Внедрение новой системы материального стимулирования проходит в III квартале 2008 г.
Во IV квартале в ООО «Пять звезд» планируется опробация предложенной системы материального стимулирования. По итогам работы будет принято решение в его внедрении.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Правильная система мотивации персонала способна определять весь успех или неуспех деятельности компании, ведь в конечном итоге только от заинтересованности ваших специалистов, их сознательном и ответственном отношении к работе зависит точность и своевременность реализации ваших планов и достижение целей. Применение самых современных методик позволяет оказывать эффективное воздействие на деятельность каждого сотрудника компании и быть уверенным в его преданности общему, корпоративному делу.
В рамках проведенного исследования было проанализировано современное состояние ООО «Пять звезд».
За анализируемый период практически все показатели деятельности предприятия улучшились. ООО «Пять звезд» наращивало объемы реализации продукции. В 2006 г. по сравнению с 2005 г. выручка увеличилась на 2579 тыс. руб. или на 7,7%; в 2007 г. по сравнению с 2006 г. – на 13296,6 тыс. руб. (т.е. на 36,7%). Это связано с расширением рынка сбыта услуг 9большим числом проведения корпоративных вечеров и подобных услуг), с налаживанием более тесных и продуктивных связей как со старыми партнерами, так и с привлечением новых.