Заседания — узко профессиональные совещания для решения в основном организационных вопросов (например, заседание профкома, заседание президиума и т.д.)
Отчет — решение специалиста о результатах индивидуальной или коллективной проделанной работы по выполнению управленческого решения. Отчет может быть письменным или устным.
Деловое слово — твердое решение руководителя, данное подчиненному в устной форме, подкрепленное авторитетом руководителя как среди подчиненных, так и среди вышестоящего руководства.
В качестве примера рассмотрим только одну форму реализации управленческого решения – деловую беседу. В деловой беседе принимают участие, с одной стороны, руководитель или команда специалистов, с другой – потенциальный исполнитель или группа исполнителей. Деловая беседа включает 6 этапов: 1) создание взаимно заинтересованной обстановки беседы; 2) согласование основных целевых установок будущего задания; 3) ознакомление исполнителей с необходимой информацией; 4) обоснование задания и аргументирование неясных положений; 5) корректировка заданий с учетом предложений исполнителя; 6) принятие окончательного решения.
Для эффективного проведения деловой беседы следует соблюдать следующие принципы: внимательно выслушивайте собеседника до конца – это не только знак внимания, но и профессиональная необходимость; избегайте недоразумений и неверных толкований; изложение должно быть ясным, наглядным, систематизированным, сжатым, простым и понятным; уважайте личность собеседника; будьте вежливыми, дружелюбными и дипломатичными; любыми способами постарайтесь облегчить собеседнику восприятие ваших предложений как не навязанных ему.
Рассмотрим практическое использование технологии принятия управленческого решения в ООО «СвязьПром».
На этом предприятии в одно время возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость продукции (услуг) предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.
Первым шагом на этом пути является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия – системы управленческой отчетности.
Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается. Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.
Эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации и преимущества по скорости принятия управленческих решений.
Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности.
В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение.
Четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.
Структура оборотных средств в отраслях производства зависит от специализации, принятой технологии, длительности производственного цикла, организации производства и его материально-технического снабжения и целого ряда факторов. В ООО «СвязьПром» структура оборотных средств представлена следующим образом: большая их часть вложена в запасы товарно-материальных ценностей, а меньшая – в дебиторскую задолженность и денежные средства, т.е. оборотные средства в большей степени участвуют в сфере производства и в меньшей – в сфере обращения. Оборотные средства делятся на собственные и заёмные. Источниками формирования собственных оборотных средств являются: уставный фонд, прибыль от основной деятельности, бюджетные средства. ООО «СвязьПром» является прибыльным предприятием, о чем свидетельствуют данные таблицы 2.
Таблица 4 - Результаты деятельности ООО «СвязьПром» за 2008-2010 годы
| Показатели | 2008 г. | 2009 г. | 2010 г. |
| Выручка от продажи товаров, работ, услуг (без НДС), акцизов и обязат. платежей | 1255601 | 1321387 | 1357133 |
| Себестоимость проданных товаров | 1243826 | 1314262 | 1350546 |
| Валовая прибыль | 111774 | 117124 | 116586 |
| Прочие операционные доходы | 139116 | 124572 | 106677 |
| Прочие операционные расходы | 141964 | 126053 | 108240 |
| Внереализационные доходы | 12529 | 13911 | 14820 |
| Прибыль до налогообложения | 15745 | 16228 | 12652 |
| Налог на прибыль и др. обязат. платежи | 15608 | 11433 | 11379 |
| Прибыль от обычной деятельности | 1136 | 17661 | 14031 |
| Чистая прибыль (нераспределенная) | 122136 | 127661 | 124031 |
На величину прибыли влияют многие факторы, которые можно разделить на внешние и внутренние. К внешним относятся такие, как: изменение оптовых цен на продукцию; потребляемое сырье и материалы и др. Внутренние факторы отражают трудовые усилия работников и эффективность производственных ресурсов. Валовая прибыль на предприятии за период с 2008 по 2010 годы имеет некоторые колебания. Так, в 2008 году она составила 111 774 руб., в 2009 году – 117124 руб., а в 2010 – 116586 руб. В 2010 году предприятие имеет прибыль ниже уровня предшествующего года. Влияние на ее величину оказали факторы субъективного и объективного характера. Об эффективности предприятия дает возможность судить уровень его рентабельности, который отражен в таблице 5.
Таблица 5 - Рентабельность работ на ООО «СвязьПром»
| Показатели | 2008г. | 2009 г. | 2010 г. | Отклонение в % к 2010 г |
| Выручка от реализации, тыс. руб. | 766804 | 964161 | 1071399 | 139,8 |
| Коммерческая себестоимость продукции, тыс. руб. | 731480 | 942787 | 1051640 | 143,8 |
| Прибыль от реализации продукции, тыс. руб. | 35324 | 21374 | 19759 | 56,0 |
| Уровень рентабельности,% | 4,9 | 2,3 | 1,9 | 0,3 |
Уровень рентабельности зависит от объема произведенных работ и себестоимости их выполнения, рационального использования основных и оборотных средств предприятия. Анализируемый показатель рентабельности позволяет сделать вывод, что к 2010 году он снизился в два раза и составил 1,9%. Тогда, как в 2008 и 2009 годах он составил 4,9% и 2,3% соответственно.
На уровень рентабельности в значительной степени оказывает влияние размер коммерческой себестоимости, которая за последние три года имеет тенденцию роста. Так, в 2008 году она составила 731480 тыс. руб., в 2009 году – 942787 тыс. руб., а в 2010 году – 1051640 тыс. руб. В этой связи можно сделать вывод о постоянном, значительном росте себестоимости.
Выводы и предложения
Анализ деятельности предприятия показал, что у ООО «СвязьПром» есть возможность дальнейшего развития.
Необходимо проводить маркетинговые исследования, искать новые рынки сбыта, применять в работе новые информационные технологии. И, конечно, каждый менеджер, работая с конкретным клиентам должен прислушиваться к потребностям, предложениям или, наоборот, жалобам, и руководству предлагать свои идеи, по усовершенствованию всей деятельности исходя из пожеланий клиента.
На данном этапе развития предприятия, организационная структура является вполне оптимальной. В связи с дальнейшим ростом, возникнет необходимость пересмотра существующей организационной структуры. А именно, видятся следующие направления ее изменения:
– Дальнейшее расширение ассортимента - необходимо разработать специализацию каждого менеджера по группам продукции.
– Поиск и найм более квалифицированного персонала в связи с расширением бизнеса фирмы.
Важно обратить внимания на важный инструмент управления – мотивация персонала; создать для них комфортные условия работы, поощрять материально (выплачивать процент от продаж), оплачивать отпуск в санатории и т.д.
Любая деятельность фирмы строится на основе организационной структуры, которая в свою очередь отражает все связи и должностные обязанности сотрудников. Поэтому необходимо отслеживать изменения во внешней и внутренней среде, и меняться в следствии действиях этих факторов.
Список используемой литературы.
Грошев И.В., Поздняков А.А. Служебное совещании. - СПб: Питер, 2005.
Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией. - М.: Журнал «Управление персоналом», 2005.
Лившиц А.Я. Введение в рыночную экономику. Курс лекций. - М., ПМТ ТПО «Квадрат», 2001. – 225 с.
[1] Лившиц А.Я. Введение в рыночную экономику. Курс лекций. - М., ПМТ ТПО "Квадрат", 2001. – 225 с.
[2] Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией. -- М.: Журнал «Управление персоналом», 2005.
[3] Грошев И.В., Поздняков А.А. Служебное совещании. - СПб.: Питер, 2005.