Средством отражения состава функций в модели ОРГ-МАСТЕР® является базовый классификатор:
http://www.big.spb.ru/publications/bigspb/metodology/org_management.shtml под названием "функционал".
Этот классификатор является иерархическим. Функции верхних уровней в пределах "функциональной области" обозначают решаемую задачу - "что" надо делать. Функции более низкого уровня соответствуют частным задачам, а на самом нижнем уровне иерархии располагаются функции-операции, определяющие уже "как", "каким образом" эта задача решается.
Описание деятельности на уровне "операций" при построении начальной организационно-функциональной модели не является обязательным, т.к это уже шаг в область "процессного описания". Раскрытие и анализ операций здесь нужен только для того, чтобы точно понять характер решаемых задач (если такая ясность отсутствует) с целью точного наименования функций.
Отметим, что точное определение состава задач в какой-либо функциональной области позволяет провести корректный управленческий анализ и сопоставить уровень управления в этой области с "лучшей практикой".
После такой систематизации функций можно перейти к закреплению ответственности за их реализацию (регулярное воспроизведение). Такое закрепление реализуется в модели путем построения классической матрицы функциональной ответственности, которая позволяет рассмотреть организацию деятельности как в разрезе функциональных областей деятельности, так и структурных подразделений. Итогом данного анализа должно стать совершенствование организационной структуры, в ходе которого будут перегруппированы функции между организационными звеньями с тем, чтобы добиться большей равномерности в загрузке звеньев.
Подводя итог вышесказанному выделим следующие ключевые моменты:
Организация деятельности представляет собой распределение (размещение) ресурсов организации для достижения стратегических целей". Распределение ресурсов отражается в разделении труда между отделами и службами, в официальной линии власти и в механизме координации разнообразных задач.
Организация деятельности имеет очень большое значение, она основывается на стратегии. Стратегия определяет, что должно быть сделано, а организация деятельности - как выполнять задание. Инструмент, с помощью которого организация устанавливает, как распределяются функции, размещаются ресурсы и осуществляется координация между подразделениями - организационная структура.
Обобщая существующие определения организационной структуры, предлагаемые различными авторами, можно утверждать, что под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Элементы организационной структуры - это должностные позиции. Взаимодействие элементов определяется способами разделения труда и координации работ.
Изменение стратегии, как правило, требует изменения организационной структуры. Основные звенья организационной структуры формируются на базе стратегически значимых видов деятельности.
Существуют различные модели организационных структур, проверенные временем и опытом. Исторически первой возникла функциональная структура. На многих предприятиях она эффективно действует и в настоящее время. Дивизиональная структура основана на диверсификации деятельности компании и предусматривает относительную автономию отдельных звеньев от головного офиса. На сегодняшний день ее широко используют компании с большим набором видов деятельности. Помимо жестко упорядоченных структур, существуют более гибкие, способные быстро модифицироваться модели - простые и матричные, которые получили название органических структур. Каждая структура имеет свои достоинства и недостатки и свою собственную область применения, где она действует наиболее эффективно.
Отправной точкой структурно-функционального анализа является понятие функции каждой системной единицы по отношению к системе как целому. В данной работе понятие функция рассматривается как совокупность видов деятельности, наиболее часто выполняемых персоналом подразделения (организации).
Согласно теории структурно-функционального анализа, любая системная единица организации обязана быть функциональной, т.е. вносить свой вклад в деятельность по достижению организационных целей. Практическую реализацию данных правил, согласно методологии, предложенной консалтинговой группой "БИГ", рекомендуется осуществить с помощью матриц организационных проекций. По столбцам матрицы располагаются структурные звенья организации, по строкам - функции организации.
ОАО "Авиакомпания "Татарстан" была создана в июле 1999 года, объединив в своем составе Казанское и Нижнекамское авиапредприятия, а также аэропорт "Бегишево".
На сегодняшний день авиакомпания располагает 25 воздушными судами, среди которых ИЛ-86, ТУ-154, ЯК-42, ТУ-134, АН-24, а также CL-604 и ЯК-40.
Основными видами деятельности согласно уставу авиакомпании являются:
выполнение авиаперевозок пассажиров, грузов, почты и багажа на внутренних и международных линиях;
выполнение различных видов авиационных работ в интересах предприятий, организаций и граждан;
техническое обслуживание и ремонт воздушных судов и другой авиационной техники, а также автомобильной и тракторной техники;
оказание услуг по подготовке, переподготовке авиационного персонала и иных специалистов;
продажа и бронирование авиационных билетов, и оформление перевозочной документации;
предоставление различным авиакомпаниям комплекса аэропортовых услуг и по наземному обслуживанию воздушных судов и пассажиров в объемах и формах, установленными действующими правилами, в том числе оптовая и розничная торговля продовольственными товарами (включая винно-водочные и табачные изделия) и непродовольственными товарами;
заправка воздушных судов различных авиакомпаний топливом и другими материалами, хранение и реализация горюче-смазочных материалов;
проведение аварийных и поисково-спасательных работ;
обеспечение авиационной безопасности воздушных перевозок от актов незаконного вмешательства;
обслуживание авиапассажиров на борту воздушных судов, в том числе предоставление им питания, розничная и оптовая торговля продовольственными (включая винно-водочные и табачные изделия) и непродовольственными товарами;
транспортная деятельность по перевозке пассажиров в аэропорты "Казань" и "Бегишево" из городов Республики Татарстан автомобильным транспортом;
организация питания пассажиров в ресторане, буфетах, барах, столовой, поставка питания на борт воздушных судов;
предоставление гостиничных услуг и услуг общежитий;
организация камеры хранения для пассажиров;
организация выездной торговли;
предоставление гражданам медицинских услуг;
закупка сельскохозяйственной продукции, продуктов питания у граждан и юридических лиц, и ее реализации, розничная и оптовая торговля;
предоставление гражданам и юридическим лицам услуг связи;
реализация тепловой и электрической энергии;
предоставление гражданам и юридическим лицам услуг автостоянки;
производство и реализация продукции производственно-технического назначения, товаров народного потребления;
транспортное обслуживание;
рекламная деятельность;
оказание услуг по хранению грузов, почты, по разгрузке и погрузке воздушных судов в аэропортах;
передача воздушных судов, другого движимого и недвижимого имущества в аренду;
метрологическое обеспечение: поверка средств измерения;
организация въездного и выездного туризма.
участие в урегулировании чрезвычайных ситуаций связанных с захватом и угоном воздушных судов и иными проявлениями терроризма на воздушном транспорте.
Являясь базовой авиакомпанией в международном аэропорту “Казань", авиакомпания “Татарстан” еженедельно в летний период выполняет до 70 регулярных и чартерных рейсов и считается одним из наиболее динамично развивающихся перевозчиков в Приволжском регионе Российской федерации. Наблюдается тенденция к непрерывному наращиванию объемов авиаперевозок: с 194,4 тыс. чел. в 2001 г. до 1053,9 тыс. чел. в 2007 г. или более чем в 5 раз увеличилось количество перевезенных пассажиров. В сравнении с 2006 г. рост объемов авиаперевозок компании составил 81%. Перевозки по международным воздушным линиям в общей сложности занимают 66% всего объема пассажирских перевозок компании. За три последних года количество перевезенных пассажиров на международных линиях выросло в 6 раз (114, 1 тыс. чел. в 2005 году, 695,9 тыс. чел. в 2007 году). Пассажирооборот на международных воздушных авиалиниях достиг 1952,5 млн. пкм. и по сравнению с 2006 г. рост пассажирооборота на международных воздушных авиалиниях составил 98,1%, что значительно выше, чем в среднем по гражданской авиации (за 10 мес. 2007 г. - 20,1%)
По данным Транспортно-клиринговой палаты ОАО “Авиакомпания “Татарстан” в рейтинге авиакомпаний гражданской авиации России в 2007 году заняла 11 место по объему перевезенных пассажиров по всем видам воздушных линий, переместившись с 12 места, которое занимала в 2006 году.
С позиции системного подхода модель управления авиакомпанией выглядит следующим образом (см. Приложение 1):
Как и в любой бизнес-системе, на вход авиакомпании поступают ресурсы: материальные, финансовые, трудовые, информационные, на выходе создается продукция - авиатранспортные услуги (при перевозке пассажиров - пассажирокилометры, при перевозке грузов - тоннокилометры). Для создания авиатранспортной продукции авиакомпания должна располагать парком воздушных судов. Численность и номенклатура парка воздушных судов должна соответствовать реальному платежеспособному потребительскому спросу. Она зависит также от выбранной сферы деятельности - целевого рынка, географического направления и степени развитости сети воздушных линий авиакомпании и ряда других параметров. При этом деятельность любой авиакомпании будет эффективной только в том случае, если располагаемые провозные возможности парка воздушных судов могут быть задействованы с высоким коэффициентом использования предельной коммерческой загрузки самолетов (в пределах 0,6 - 0,7) и при достаточно высоком среднегодовом налете часов на среднесписочный самолет.