Мертон различает пять значений термина "функция". В первом значении, не относимом к функциональному анализу в социологии, функция-1 выступает как общественное поручение, возложенное на конкретного исполнителя. Функция-2 - это специализированный род занятий, составляющий для индивида постоянный источник деятельности (в более узком смысле - конкретная должность, связанная с определенным социальным статусом и определенными сферами ролевой активности). Для анализа это слишком широкое понятие. Функция-3 - математическая, когда (согласно наиболее распространенному и традиционному определению) переменная есть функция другой переменной или множества переменных, если ее значение однозначно определено значением (-ями) другой переменной (-ых). Функция-4 выступает как системообразующий принцип связи структурных единиц. Функция-5 выступает как объективное следствие, благоприятное для приспособленности и интегрированности системы в отличие от субъективных намерений деятелей, с которыми они приступают к реализации своих представлений о функциональности.
Применительно к анализу организации представляется необходимым рассмотреть и конкретизировать понятие функции управления. Следует заметить, что в трактовке понятия и классификации функций управления в науке менеджмента также нет однозначного понимания. В ряде работ понятие функции управления определяется через основной процесс, составляющий управленческую деятельность. “Существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять каждый руководитель”. Необходимо добавить, что здесь понимание слова руководитель выходит за рамки одного лица, руководящего организацией. Более обоснованно здесь говорить не о руководителе, а менеджменте организации, как аппарате управления им. Эти процессы управления, общие для всех организаций и определяют как функции управления. Определяя понятие процесса, следует выйти за рамки только функций управления, ибо процессами в организации являются также и процессы коммуникаций, и процесс принятия и реализации решений. Поэтому понятие функции требует дальнейшего уточнения. Как представляется автору методологически верно определять функции управления, как вид деятельности или его направление. “Функция управления - это направление или вид деятельности аппарата управления предприятием, представляющий собой достаточно обособленный комплекс задач (работ), специфичный для данного руководителя, подразделения (специалиста) ”. Выделяя функции управления по виду деятельности, необходимо отметить, что эти виды не зависят от того, какой организацией управляют, они определяются самой спецификой управленческого труда как такового, поэтому их называют общими. К перечню общих функций управления относят разную совокупность функций управления. Но, как отмечают американские специалисты М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, “большинство экспертов в области управления принимают следующее определение. Управление - это процесс планирования, организации,мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации”. Таким образом, к функциям управления в общем виде относят функции планирования, организации,мотивации и контроля. Можно спорить о детализации этого перечня, но как показал анализ отечественных и зарубежных точек зрения на совокупность функций управления, именно указанный перечень функций является наиболее обобщающим.
Менее проработанной в науке менеджмента является вопрос о функциях управления, отражающих направление деятельности, то есть работы, направленные на какой-либо объект управления. Вероятно, таким образом можно определить специальные функции управления. К специальным функциям относят функции управления следующими группами объектов: ресурсами, результатами и производственными процессами. К ресурсам относятся материальные, трудовые, финансовые, информационные, технологические виды ресурсов. Соответственно имеют место специальные функции управления запасами, управления финансами, управления персоналом, управление информационным обеспечением, управление технологией и др. Результатами деятельности предприятия являются объемы производства и реализации продукции, качество продукции, затраты и себестоимость продукции, рентабельность производства и т.д. В соответствии с этим в группу специальных функций управления результатами могут быть отнесены функции управления выпуском продукции, затратами, себестоимостью, качеством и др. Важнейшими частями производственного процесса являются снабжение, производство и сбыт продукции, в соответствии с этим выделяют специальные функции и функциональные области менеджмента - управление материально - техническим снабжением, управление основным, вспомогательным и обслуживающим производствами, управление сбытом или маркетинг.
Необходимо отметить тесную взаимосвязь общих и специальных функций управления, таким образом, что общие функции управления в конечном счете конкретизируются на предприятии по объектам управления, а конкретные или специальные функции могут выполняться через совокупность общих функций применительно к конкретному объекту. Обобщая вышесказанное, отметим, что в данной работе понятие функция рассматривается как совокупность видов деятельности, наиболее часто выполняемых персоналом подразделения (организации).
Согласно теории структурно-функционального анализа, любая системная единица организации обязана быть функциональной, т.е. вносить свой вклад в деятельность по достижению организационных целей, а значит, способствовать адаптации системы в целом: повышать ее устойчивость, эффективность взаимодействия с другими организациями (адаптивная часть функции), осуществлять регуляцию внутренних связей и поведения отдельных частей системы (регулятивная часть функции). Если подразделение организации не выполняет функциональных требований, а его вклад в деятельность организации не способствует достижению организационных целей, то это подразделение следует считать дисфункциональным и реорганизовать.
При проведении структурно-функционального анализа необходимо придерживаться следует придерживаться следующих основных правил:
каждая функция, реализуемая организацией (подразделением) должна быть закреплена за конкретным организационным звеном;
одна функция не может быть закреплена за несколькими организационными звеньями.
Практическую реализацию данных правил рекомендуется осуществить с помощью матриц организационных проекций. По столбцам матрицы располагаются структурные звенья организации, по строкам - функции организации. Данные матрицы заполняются следующим образом. Если данная функция выполняется данным организационным звеном, то на пересечении соответствующего столбца со строкой ставится крестик, если иначе - нолик. Или соответствующая ячейка матрицы не заполняется. Подобная процедура позволяет вновь формируемой организации закрепить ее функции за конкретными звеньями, а действующая организация с ее помощью может провести анализ эффективности существующей системы распределения функций по собственной структуре - другими словами провести структурно-функциональный анализ.
Такой анализ позволяет:
проанализировать уровень загруженности звеньев организации, выявить перегруженные звенья и звенья, не задействованные в работе;
выявить факты дублирования функций;
определить функции, за реализацию которых не отвечает ни одно из существующих организационных звеньев.
По рекомендации консалтинговой группы "БИГ", число функций, закрепляемых за одним организационным звеном не должно превышать числа 7.
В данной работе при проведении структурно-функционального анализа использовалась методология, предложенная компанией "BussinessEngineeringGroupSpb" (БИГ). По мнению В. Кондратьева, генерального директора консалтинговой группы "БИГ", современной основой регулярного менеджмента являются технологии бизнес-инжиниринга - технологии, опирающиеся на создание и поддержание в актуальном состоянии структурных, функциональных и процессных моделей, которые полностью отражают то, "как организована деятельность компании". Постоянное развитие этих технологий привело к созданию программно-методического комплекса БИГ-МАСТЕР®ПРО, который использовался в данной работе.
Следует отметить, что эксперты данной группы рассматривают организацию в следующих аспектах:
Как целенаправленную социально-экономическую систему, которая пронизана сложной системой отношений и статусов сотрудников. >
Как систему процессов, в которой любая деятельность трактуется как технологический процесс, а само предприятие рассматривается в качестве некой "машины", преобразующей ресурсы в продукцию.
Соответственно этим двум взглядам на предприятие, организация и контроль деятельности должны поддерживаться в компании на следующих уровнях:
Структурно-функциональном (1), задающим общую структуру деятельности, опирающуюся на точно идентифицированный функциональный потенциал предприятия.
Операционном, задающим технологию осуществления деятельности, которая может осуществляться путем реализации: (2) процессов, (3) проектов и (4) решения оперативных задач.
Особо следует подчеркнуть тот факт, что в данной работе организация рассматривается именно на структурно-функциональном уровне.
На этом уровне должно быть зафиксировано распределение ответственности менеджеров за реализацию поставленных перед ними задач, решаемых, как правило, регулярно. Такие задачи обозначаются в бизнес-модели как "функции". Поэтому прежде всего необходимо определить совокупность функций, поддерживаемых в компании.