Во всемирной истории действуют не короли или политические деятели, а толковые или бестолковые организаторы, имеющие на вооружении эффективную или неэффективную концепцию управления, часто рискующие, терпящие неудачу или добивающиеся успеха, но всегда четко знающие, какую цель они преследуют и какую выгоду получают. Поражение исторических лидеров — это поражение их концепции, подхода, образа мысли и принципов организации.
История, прочитанная для менеджера, — наглядное пособие, с помощью которого организационное искусство постигается в его динамике и на конкретных примерах. Самый блистательный и поучительный пример рациональной организации показывает нам даже не Пруссия эпохи Бисмарка и Мольтке, а Япония, так как «японцы на протяжении одного поколения фактически создали великую державу из ничего» [59, с.25]. И случилось такое за сто лет до нынешнего «японского чуда», поражающего воображение наших современников.
Еще в 1867 г., когда несколько самураев решили покинуть свою родину, направившись к Мольтке поучиться принципам эффективного управления, Япония являла собой отсталое феодальное государство. Их целью было перестроить Японию на рациональных началах. Через 30 лет Япония с ее сорокамиллионным населением в военном деле превзошла Китай и Россию, а в области организации производства — даже Соединенные Штаты. Таким образом, еще в конце XIX века американцы заговорили о вызове, брошенном им японцами.
В 70—80-х годах XIX века в Японии появился государственный деятель, о котором позже стали говорить как об организаторе национального менеджмента, крупном предпринимателе и бизнесмене. Его имя — Эйши Шибузава (1840—1931). По мнению Друкера, он первым поднял фундаментальный вопрос о взаимоотношении целей делового предпринимательства и целей общества, потребностей бизнеса и индивидуальной этики. Он поставил на систематическую основу подготовку специалистов в области менеджмента. Нынешний экономический подъем во многом базируется на идеях, высказанных в его работах [82, с.23].
Эволюция человеческого общества у Г.Эмерсона разворачивается через противоборство двух типов организаций. Первый — военно-разрушительный, второй — экономически-созидательный, или функциональный. Экономическая жизнь первобытного общества — стихия налетов, завоеваний, наездов, морского и сухопутного разбоя, наконец, работорговли. Это исторический период, когда в экономической организации общества господствовали не мирные, а военные методы получения и дохода и прибыли.
История после Мольтке, который первым продемонстрировал, что и к военному делу можно подходить как к экономическому мероприятию, — это история функциональной организации. Если прежде общество достигало экономического процветания во многом за счет военных разбоев, то теперь к военному делу подходили как к деловому предпринимательству. Перестроив армию по образцу экономического предприятия, фельдмаршал Мольтке открыл новую страницу в человеческой истории. С него начинается поворот от регрессивных к прогрессивным методам организации.
Оба типа организации — военный и функциональный — стары как мир. Мы унаследовали их от своих животных предков вместе с функциями воспроизводства жизни, дыхания, удаления продуктов обмена веществ [59, с.31]. Растение дает нам образец функциональной организации. В борьбе за существование оно не уничтожает себе подобных, но взаимодействует с ними, находясь в гармонии с окружающей средой. Напротив, животное — агрессивный тип организации, в борьбе за выживание оно полагается лишь на случайную и ограниченную помощь особей своего же вида. Животное, не верящее никому, живет разрушением, поедая растения и других животных. Животные — хищники олицетворяют «военно-разрушительный» тип организации, в противоположность растениям, представляющим разновидность производительной организации.
Эмерсон увидел хищнический тип организации в деловом предпринимательстве США начала XX века. Его характерные особенности: истребление природных богатств, мания количественных показателей, произвели безответственность в руководстве. Перечисленые пороки пронизывают социальную пирамиду снизу доверху. На нижних этажах «мастера обирают рабочих, вымогают у них взятки, развращают их жен, разрушают их семейную жизнь» [59, с.37]. Люди, как животные, поедают друг друга и при этом разрушают окружающую среду и растрачивают сырьевые источники. Вот наиболее яркие примеры: «Один машинист вылил на землю целый галлон нефти стоимостью в сорок центов, чтобы можно было положить заплату на пятицентовый бидон». Или: «Недавно я видел, как артель рабочих во главе с дорожным мастером засыпала грязью и мусором тридцатифутовый стальной рельс только потому, что это было менее хлопотно, чем поднять и отнести его в сохранное место» [59, с.49].
А что творится на среднем уровне пирамиды? «Неопределенность, неуверенность, отсутствие отчетливо поставленных целей, которые так характерны для наших исполнителей, являются лишь отражением неопределенности, неуверенности, отсутствия отчетливо поставленных целей, которыми страдают сами руководители» (59, с.57]. «На железных дорогах и в заводских цехах, на больших и мелких предприятиях, всюду мы сталкиваемся с тем же тоннажным фетишизмом: систематической перегрузкой заводов лишним оборудованием, систематическим раздуванием штатов и расточением материалов: шпалы гниют, топливо используется с колоссальными убытками, служащие не заинтересованы в деле» [59, с.65—66]. «Одно строительное предприятие, — приводит пример Эмерсон, — заказывает нужные детали прокатному заводу. И вот крупные балки доставляются... вовремя; ведь они сильно повышают тоннаж! Наоборот, угольники и мелкие детали запаздывают на целые недели и даже месяцы» [59, с.68]. Другое предприятие настолько увлеклось валом, что ему пришлось открыть несколько дополнительных заводов по переработке никому не нужных полуфабрикатов — фасонного и сортового железа — в готовые изделия [59,с.67].
Эмерсон говорит о типичности подобных случаев. Хищническая практика, действительно, вошла в систему — систему, ориентированную на ложные цели и построенную на неэффективных принципах. Важнейшие проблемы производительности решаются наспех, по вдохновению. Американские менеджеры, охваченные манией тоннажа словно золотой лихорадкой, никак не могут осознать, что при такой системе — если хаос и анархию на производстве можно назвать системой — «расходы растут в геометрической, а доходы — только в арифметической прогрессии» [59, с.78].
Так что же такое эффективное управление, которое можно противопоставить военно-разрушительному типу организации? Принципы производительности просты и очевидны, они появились за миллионы лет до зарождения жизни на земле. Поскольку в них нет ничего особенно сложного, то они доступны даже среднему руководителю, ибо «правильные принципы в руках посредственных людей оказываются сильнее бессистемных и случайных попыток гения» [59,с.2б].
Работа производительная и напряженная
Главное, что надо сделать, это выяснить разницу между работой напряженной и работой производительной. «Рузвельт всегда был апостолом крайнего напряжения, Но напряжение и производительность — это не только не одно и то же, но и вещи прямо противоположные. Работать напряженно — значит, прилагать к делу максимальные усилия, работать производительно — значит прилагать к делу усилия минимальные. Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях... Напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты при усилиях ненормально тяжелых» [59, с.35—36].
Крупные результаты — грандиозные сооружения и величественные стройки — могут служить целью только для неэффективного управления. Ибо они всегда достигаются при сверхчеловеческом напряжении. Подобные предприятия не могут быть науко- и интеллектуалоемки-ми, они — памятник массового приложения физического труда и неразумной траты материалов, узаконенного расхищения природных ресурсов. Не имеет значения, как вы расхищаете недра страны — возводите ли грандиозные сооружения на месте или экспортируете сырье в дальние страны. И в том, и в другом случае вы лишний раз доказываете, что вашу страну нельзя считать индустриально развитой, а организацию управления — функциональной.
Такой страной в начале XX века и являлись, по мнению Эмерсона, Соединенные Штаты. Экспорт состоял из таких продуктов, как нефть, каменный уголь, руда, а импорт — из предметов квалифицированного труда. Ввозимые страной химические изделия являются лишь побочными продуктами производства, которые при неэффективной организации обычно выпускаются в воздух. Предметы роскоши, стекло, фарфор, которые ввозятся в США, «стоят бесконечно дороже тех материалов, из которых они делаются, — и следовательно, эти товары тоже являются произведениями ума и рук человеческих», квалификации и ремесленных навыков [59, с.62].
На принципе напряжения — главном принципе военно-расточительной организации — основана поштучная оплата труда. «Наоборот, нормированные выработки и премиальная система, — пишет Эмерсон, — основаны на принципе производительности... Поштучная оплата — это возвращение к уровню дикаря; нормирование выработки — это шаг в будущее» [59, с. 39].
Научное нормирование — лишь один из двенадцати принципов производительности. Кроме него у Эмерсона есть принципы здравого смысла, компетентности, скоординированности действий, производительности, дисциплины, профессионального отбора и другие. Все они, говорит Эмерсон, — петли единой сети, сплетенные так прочно, что применение одного требует использования всех других. Кроме прочной связи, принципы Эмерсона обладают еще одним качеством: их применение в корне меняет старую точку зрения на менеджмент, требует нового образа мышления. Так оно и есть: чтобы следовать философии Эмерсона, надо отказаться от устаревших истин управления.