Стратегия деятельности предприятия (стр. 3 из 4)

- мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;

- разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;

- изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;

- человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;

- работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;

- оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

2. Характеристика деятельности организации и ее деловая среда

В качестве объекта исследования была выбрана организация, функционирующая на рынке продовольственных товаров - магазин «Статус», который находится по адресу: г. Чебоксары, ул. Гастелло, 5.

В 1993 г. физическое лицо Григорьев Владимир Владимирович совместно с другими гражданами Российской Федерации создали общество с ограниченной ответственностью «Карат». Общими усилиями был открыт продовольственный магазин в Новоюжном районе города Чебоксар, именуемый «3 поросенка». Магазин существовал на арендуемой площади в 150 квадратных метра около 10 лет. Несколько раз менялся стиль магазина – «Через прилавок» - «Единая касса» - «Самообслужка» - «Через прилавок». В 2002 году Григорьев В.В. решает отсоединиться от ООО «Карат», зарегистрировав себя в качестве частного предпринимателя. Сотрудничество ООО «Карат» и магазина было прервано на несколько месяцев. Магазин «3 поросенка» в результате долгих переговоров был разделен на несколько подразделений. Одно из них, именуемое магазином «Статус» было полностью передано в управление Григорьева В.В.. Площадь данного магазина на сегодняшний день составляет около 60 кв.м.

Магазин работает круглосуточно, занимается продажей продовольственных товаров, таких как: молочная, хлебобулочная, алкогольная, рыбная и мясная продукция. Потребителями являются жители и гости района. С точки зрения матрицы БКГ, исследовав товарную политику, можно прийти к выводу, что на сегодняшний день магазин имеет большой оборот, а следовательно и прибыль, и его можно отнести к категории «Дойная корова». Но в жестких условиях конкуренции, лидерство может упасть, поэтому уже сегодня необходимо ставить новые цели, для этого и будет предложены стратегические направления развития организации.

В данный момент штат сотрудников фирмы составляет 17 человек. Организационная структура магазина выглядит так, как показано на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура

Для более полного понимания смысла существования данного магазина необходимо провозгласить миссию организации, которая звучит следующим образом: «Наша цель – стать лучшими в сфере обеспечения населения качественной продовольственной продукцией!»

Главным партнером по бизнесу по сегодняшний день остается ООО «Карат». Магазин использует лицензию ООО «Карата» по продаже алкогольной продукции за определенные проценты с продаж. А также владелец арендуемого помещения.

Поставщиками магазина являются уже многие годы одни и те же предприятия: Чебоксарский хлебокомбинат №1 и №2, ЧГМЗ и др.

3. Анализ конкурентоспособности и конкурентных позиций организации

В результате разделения одного крупного магазина стало 3 небольших, находящиеся в одном здании. То есть у магазина «Статус» можно выявить сразу двух конкурентов: магазинов «Пятачок» и Лавка индивидуального предпринимателя-арендодателя места в этом же здании. Также конкурентами является магазин «Шубинский» и «Шанс».

Для анализа конкурентоспособности необходимо провести SWOT-анализ, то есть выявить слабые, сильные стороны, угрозы и возможности организации. Но для начала надо определить ключевые факторы успеха:

- факторы успеха, основанные на научно-техническом превосходстве. Для данной отрасли к этой категории можно отнести возможность в дальнейшем перейти на более современные технологии, например использование новой аппаратуры, системы наблюдения и охраны, использование Internet-магазина для приема заказов и т.д.

- факторы успеха, основанные на производстве. Сюда относится благоприятное географическое месторасположение: рядом находятся ВУЗ, школа, детский садик, кафе, парикмахерская, большой жилой комплекс и т.д.

Широкий ассортимент товаров надлежащего качества. А также персонал, который в данном магазине отличается хорошими манерами и мастерством.

- факторы успеха, основанные на маркетинге. Применение их слаборазвито. Так, ценовая политика, отпугивает многих потребителей, так как цены в магазине выше средних. Сервис также отстает от магазинов-конкурентов.

- факторы успеха, основанные на организации и управлении: небольшой сплоченный коллектив, полностью доверяющие друг другу сотрудники и гибкая организационная структура, заменяемость работников.

- фактор успеха, связанный с хорошей репутацией магазина.

В таблице 3.1. приведен SWOT-анализ.

Таблица 3.1. SWOT-анализ

1. Известный магазин в районе2. Хорошее отношение продавцов к покупателям3.Развитый ассортимент хорошего качества4. Большой выбор поставщиков	1. Неразвитая рекламная деятельность2. Высокая текучесть кадров3. Цены выше средних4. Несовершенная система мотивации5. Плохая система безопасности
а) выход на новые рынкиб) развитие ассортиментав) расширение торговой сетиг) открытие нового отделад)установка банкомата и автомата для пополнения счетов телефонае) обучение персоналаж ) доставка товаров на домз) продажи в кредити)применение современных технологийк) покупка собственной лицензии	а 1,3,4б 3,4в 1,2,3,4г 1,2,4д 1е 2ж 1,2,3,4з 2и 3к 3,4	а 1,2,3,4б 3,5в 1,2,3,4,5г 1,2,3д 1,5е 2,4ж 1,3з 1,3и 1,3к 1
А)снижение конкурентоспособностиБ)неблагоприятная демографическая ситуацияВ) снижение платежеспособного спросаГ) нарушение партнерских отношений с поставщиками и партнеромД) инфляцияЕ) завышенная стоимость аренды	А 1,2,3,4Б 1,2,3,4В 1,2,3,4Г 1,2,3,4Д 1,2,3,4Е 1	А 1,2,3,4,5Б 1,3В 1,3Г 2,3Д 1,2,3,4,5Е 1,2,3,4,5