Особенности управления персоналом в индустрии туризма (стр. 7 из 11)

Таблица 2.6

Профессиональное обучение персонала в гостинице ОАО «Россия»

за 2008 - 2010 гг.

№	Наименование	2008г.	2009г.	2010 г.	2008 г. в % к 2010 г.
1	всего работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовкуиз них:руководители	2715	2113	179	6260
2	повысили квалификацию всегоиз них:руководителив том числе:в учебных заведенияхна предприятии	16679	7443	11592	698312822

Из данных таблицы 2.6 видно, что на протяжении трёх лет снижается количество рабочих кадров проходящих подготовку, переподготовку и повышение квалификации, причем обучаются в основном руководители предприятия. В гостинице нет политики обучения персонала, это приводит к тому, что каждое учебное мероприятие руководству приходится рассматривать отдельно. В соответствии с положением об аттестации на предприятии регулярно (1 раз в 3 года и по мере необходимости в межаттестационный период) осуществляется аттестация специалистов и руководителей, с целью определения соответствия работника занимаемой должности.

2.3. Оценка уровня мотивации персонала

Для анализа уровня мотивации сотрудников ОАО «Россия» была собрана, первичная информация, которую мы получили с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования. Процедура оценки уровня мотивации, внедренная в гостинице ОАО «Россия», состоит из трех этапов:

1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;

2) проведение анкетирования;

3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом в гостинице основными показателями производственной ситуации являются : содержание труда И заработная плата .Критериями оценки показателей служат следующие качественные характеристики:

- совершенно удовлетворен;

- удовлетворен;

- затрудняюсь ответить;

- не удовлетворен;

- совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому работнику предлагалось заполнить графу "Ваши пожелания и замечания", образец анкеты приведен в приложении 6. В ходе предварительной аналитической работы было выделено 15 факторов мотивации персонала. Гостиница «Россия» относится к небольшим предприятиям, поэтому не было необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку, в анкетирование были вовлечены 200 сотрудников гостиницы. Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по подразделениям. Такой подход позволил нам оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой в гостинице, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждом отдельном подразделении. Пожалуй, самым сложным при проведении опроса являлось его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:

- совершенно удовлетворен (+1,0);

-удовлетворен (+0,5);

-затрудняюсь ответить (0,0);

-не удовлетворен (-0,5);

-совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле: где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число работников (внутри подразделения), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности. Ответы работников, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности "затрудняюсь ответить"), не учитывались.
Оценка степени удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри подразделения представлена в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1

Интерпретация числовых значений (Iуд)

Числовое значение	Интерпретация
от +1,0 до +0,6	Высокий уровень удовлетворенности
от 0,59 до +0,2	Средний уровень удовлетворенности
менее 0,19	Низкий уровень удовлетворенности

Далее мы вывели суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отдельным подразделениям, которые представлены в таблице 2.3.2.

Таблица 2.3.2

Сводные значения индексов удовлетворенности персонала ОАО «Россия»

№ п	Отдел Фактор производственной ситуации	Кафе, бары	Служба приема и размещения	Хозяйственная служба	Служба безопасности	Инженерно техническая служба	Бухгалтерия и эконом. отдел	Служба АХЧ	Прочие службы	Руководители	Средний индекс по фактору
1	Содержание труда	0,32	0,68	0,61	0,69	0,65	0,80	0,78	0,43	0,81	0,64
2	Занимаемая должность	0,51	0,62	0,52	0,54	0,61	0,74	0,75	0,61	0,7	0,62
3	Оплата труда	0,69	0,75	0,69	0,76	0,62	0,71	0,54	0,65	0,89	0,7
4	Компенсационный пакет	0,73	0,69	0,70	0,72	0,74	0,62	0,67	0,70	0,2	0,64
5	Перспективы служебной карьеры	0,2	0,32	0,41	0,24	0,52	0,36	0,16	0,46	0,52	0,35
6	Условия труда	0,87	0,71	0,54	0,43	0,24	0,86	0,84	0,57	0,92	0,66
7	Организация труда	0,75	0,86	0,58	0,84	0,56	0,84	0,56	0,75	0,67	0,71
8	Уровень социальной защищенности	0,52	0,23	0,54	0,24	0,42	0,41	0,45	0,47	0,46	0,42
9	Содержание информации на доске объявлений	0,78	0,84	0,26	0,24	0,74	0,76	0,26	0,54	0,42	0,53
8	Уровень социальной защищенности	0,52	0,23	0,54	0,24	0,42	0,41	0,45	0,47	0,46	0,42
9	Содержание информации на доске объявлений	0,78	0,84	0,26	0,24	0,74	0,76	0,26	0,54	0,42	0,53
10	Организация и содержание корпоративных праздников	0,64	0,78	0,74	0,78	0,55	0,58	0,64	0,76	0,82	0,69
11	Повышение квалификации	-0,2	-0,14	-0,15	0,64	-0,34	0,74	-0,1	0,24	0,85	0,17
12	Программа «Здоровье»	0,57	0,45	0,68	0,84	0,64	0,57	0,58	0,67	0,50	0,6
13	Отношения с непосредственным руководителем	0,64	0,24	0,32	0,84	0,38	0,27	0,78	0,43	0,85	0,52
14	Отношения с коллегами	0,54	0,68	0,78	0,62	0,54	0,67	0,86	0,64	0,68	0,66
15	Отношение с новичками	-0,2	-0,45	0,32	0,2	0,24	-0,14	0,58	0,35	-0,25	0,07
16	Средний индекс по отделу	0,49	0,48	0,50	0,57	0,47	0,58	0,56	0,55	0,60	0,53

Общий индекс удовлетворенности персонала равен 0,53, что говорит о среднем уровне удовлетворенности работой. Согласно результатам, табличным результатам можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретном отделе гостиницы. Если рассматривать таблицу 2.3.1. по соответствующим столбцам, можно сделать выводы о причинах неудовлетворенности персонала этих служб. В ресторанном комплексе причинами недовольства являются отсутствие перспектив карьерного роста и возможности повышения квалификации, недовольство отношениями с новыми сотрудниками. Что же касается службы приема и размещения, то здесь обращает на себя внимание снижение уровня мотивации в связи с низким уровнем социальной защищенности, плохими отношениями с непосредственным руководителем и недостаточным вниманием к новичкам. Также отрицательное влияние оказывает отсутствие перспектив карьерного роста и возможности повышения квалификации. Причины недовольства хозяйственной и инженерно - технических служб можно объяснить теми же причинами, но также следует отметить плохие условия труда в инженерно- технической службе. Далее приведем ранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице 2.3.3представлены факторы которые ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ОАО «Россия» каждым из них. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности

Таблица 2.3.3

Ранжирование факторов по степени удовлетворенности работников гостиницы ОАО « Россия»

№ п/п	Наименование фактора производственной ситуации	Средний индекс
1	Организация труда	0,71
2	Оплата труда	0,7
3	Организация и содержание корпоративных праздников	0,69
4	Отношения с коллегами	0,66
5	Условия труда	0,66
6	Содержание труда	0,64
7	Компенсационный пакет	0,64
8	Занимаемая должность	0,62
9	Программа «Здоровье»	0,6
10	Содержание информации на доске объявлений	0,53
11	Отношения с непосредственным руководителем	0,52
12	Уровень социальной защищенности	0,42
13	Перспективы служебной карьеры	0,35
14	Повышение квалификации	0,17
15	Отношение с новичками	0,07
Общий индекс удовлетворенности по предприятию	0,53

Руководство ОАО «Россия» имеет не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей гостиницы. Результаты анкеты неприятно удивили директора, уверенного, что работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой, знают о проводимой в организации кадровой и социальной политике. Мотивация работников в гостинице опирается на теорию ожидания. Каждый человек, выполняя работу и достигая цели, ожидает вознаграждения. Если его не устраивает вознаграждение, то он не хочет работать. Систему оплаты труда в ОАО «Россия» можно назвать гибкой, она стимулирует повышение производительности труда, обладает достаточным мотивационным эффектом. Рост оплаты труда не опережает темпов роста производительности, эффективности. Гибкость системы оплаты труда - в том, что определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы предприятия, и если рабочий допустил ошибку, он должен расплачиваться за нее.

В современных условиях для стимулирования повышения эффективности и производительности труда работников руководству гостиницы необходимо поменять не только систему оплаты труда, но и сам подход к ее формированию, нужны иные психологически установки, мышление и шкала оценок. Необходимы новые подходы к формированию трудового коллектива предприятия.

2.4.Оценка предпочтений и удовлетворенности потребителя