В настоящее время в промышленности России имеется достаточное количество предприятий технологического типа, так же образовалось значительное число предприятий конъюнктурного типа, многие предприятия стремятся приобрести черты предприятий маркетингового типа. Предприятий четвертого типа – технологической атаки – в нашей промышленности, практически нет. Без создания таких предприятий Россия не сможет занять достойное место в современном индустриальном мире.[3]
1.1.3. Ресурсные стратегии
Ресурсная стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании.
Ресурсная стратегия (аналог «товарной стратегии») складывается из двух подразделов: стратегии объема ресурсных запасов и стратегии их качества. В отличие от товарной стратегии номенклатура и (в значительной степени) ассортимент ресурсов обычно не являются предметом стратегических решений, поскольку в основном определяются номенклатурой производимой продукции. Поэтому главное внимание при формировании ресурсной стратегии уделяется стратегическим решениям, определяющим качество закупаемых материальных ресурсов и их объем.
Выделяют три главных варианта стратегии объема ресурсов:
- формирование долгосрочных запасов ресурсов, обеспечивающих многократное осуществление производственного цикла без необходимости пополнения запасов;
- ограничение запасов минимальным страховым объемом, достаточным для обеспечения производства на несколько дней работы или даже более короткий период (по сути дела измерителем длительности периода служит размер производственного цикла);
- формирование среднесрочных запасов ресурсов.
Какой из вариантов стратегии запасов в наибольшей степени соответствует данному предприятию, зависит от ряда внутренних и внешних для предприятия факторов. В числе внутренних факторов:
· принятая стратегия обновления номенклатуры производимой продукции и технологический тип предприятия;
· наличие складских мощностей;
· наличие у предприятия достаточных финансовых ресурсов;
· степень жесткости структуры внутреннего управления;
· социальный тип коллектива предприятия и др.
Несколько неожиданно в перечне факторов, влияющих на выбор вариантов стратегии объема запасов, выглядит упоминание социального типа коллектива. Однако если учесть, что реализация жестких логистических схем невозможна без четкой дисциплины и готовности работников предприятия к соблюдению тщательно разработанных инструкций в сочетании с готовностью принятия самостоятельных решений в случае нарушения графиков и других нештатных ситуаций, то становится ясно, что сочетание краткосрочного варианта стратегии запасов со стратегией редкого обновления номенклатуры предъявляет серьезные требования к коллективу предприятия. Заметим, что это обстоятельство – еще один аргумент в пользу того, что выбор тех или иных стратегических вариантов должен осуществляться руководством в контакте с коллективом, при его непосредственном участии.
Перейдем ко второй группе стратегических решений, связанных с ресурсным обеспечением производства, – стратегии качества ресурсов.
Качество ресурсов оказывает непосредственное влияние на качество продукции предприятия, возможность ее реализации по наиболее привлекательной для предприятия цене. Поэтому стратегия ресурсного качества сильно зависит от принятых в рамках товарной стратегии решений о качестве продукции. Вместе с тем не следует упускать из виду многофакторность производства, в силу которой высокое качество исходных материалов и оборудования – лишь одна из предпосылок уровня качества продукции, а ее ценовые характеристики находятся в прямой зависимости от качества ресурсов. Среди конкретных вариантов стратегии качества ресурсов, рассматриваются три:
· лидирующее качество ресурсов;
· минимально допустимое качество;
· среднеотраслевое качество.
Разумеется, тот или иной вариант стратегии качества может быть применен к любому виду ресурсов. Однако если речь идет о лидирующей стратегии хотя бы по отношению к одному значимому виду ресурсов, то такой же выбор должен быть сделан и в отношении остальных существенных видов ресурсов, так как в противном случае качество продукции вряд ли окажется высоким, а затраты на повышенное качество ресурсов – оправданными. Аналогичным образом выбор минимального варианта хотя бы по одному виду ресурсов практически однозначно влечет такой же выбор по остальным.
Из решений, касающихся поведения предприятия на рынке поставщиков, к стратегическим относится в первую очередь определение структуры множества поставщиков, что необходимо для оптимального распределения объемов закупок по множеству продавцов ресурсов. Три представительных варианта стратегии предприятия на рынке ресурсов охватывают:
· моносегментный рынок поставщиков;
· доминантно-сегментный рынок поставщиков;
· полисегментный рынок поставщиков.
Выбор первого варианта означает, что в рамках принятой сегментации рынка продавцов ресурсов предприятие практически работает только с одним субъектом (группой, сегментом) и закупает у него не менее 90% ресурсов данного вида. Если на одного обобщенного продавца приходится от 70 до 90% объема закупок данного вида ресурса, то такой вариант соответствует доминантно-сегментной стратегии предприятия на ресурсном рынке. Остальные возможности относятся к третьему, полисегментному варианту.
Моносегментный (для предприятия) рынок поставщиков отвечает либо условиям монопсонии, т.е. отсутствия на рынке других поставщиков, либо ситуации сознательного принятия рискованной стратегии, либо (что в последнее время не является редкостью) наличию тесных интеграционных связей с данным поставщиком.
По-видимому, в общем случае наиболее распространенным типом стратегии на рынке факторов является выбор полисегментного рынка с равномерно убывающим распределением структуры закупок по поставщикам.[4]
1.1.4. Стратегия максимизации прибыли
Каждый производитель стремится получить максимально возможную прибыль.
Для этого он, учитывая закон убывающей отдачи, должен определить не только оптимальную комбинацию производственных ресурсов, но и оптимальный для него размер выпуска. Собственник конечно, может действовать методом проб и ошибок. Но может просто, вооружившись карандашом и бумагой, произвести несложный расчет и написать бизнес план.
Он, как и мы, знает, что его желанная общая прибыль равняется общей выручке за вычетом общих издержек. Вся проблема состоит в том, что обе эти величины, определяющие его прибыль, изменяются с ростом выпуска, но подчиняются разным закономерностям. Найти желанный оптимум помогает ему анализ их предельных величин.
Дополнительную единицу продукции производить следует лишь в том случае, если ее производство приносит прибыль, то есть увеличивает доход больше, чем увеличивает издержки. Если же производство дополнительной единицы продукции увеличивает издержки больше, чем доход, то производить ее не следует. Это положение можно выразить следующим образом:
· Предельный доход–предельные издержки=предельная прибыль > 0
Отсюда следует, что увеличение выпуска выгодно до тех пор, пока предельная прибыль является величиной положительной, и невыгодно, как только предельная прибыль становится величиной отрицательной.
Значит, максимум общей прибыли производитель получает в тот переломный момент, когда его предельная прибыль равна нулю. Тогда же, согласно приведенному соотношению, предельный доход равен предельным издержкам.
· Предельный доход = предельные издержки
В этом и состоит основное правило производителя, стремящегося максимизировать свою прибыль.
1.1.5 Стратегия качества
Функция контроля качества традиционно рассматривалась как чисто защитная мера, имеющая целью лишь предотвратить дефекты изготовления и отбраковать дефектные изделия. Обычно она считалась продолжением функции "производство". Сегодня, по примеру японских фирм, управление качеством все в большей степени становится важным стратегическим оружием в конкурентной борьбе, активно применяемым для увеличения доли рынка. Поэтому стратегия качества требует, чтобы маркетинг определил ожидаемый уровень совершенства для каждого производимого товара.
Для покупателя качественный товар это необязательно товар высшего класса. Это просто товар, который нравится, т.е. отвечает потребностям и ожиданиям целевой группы. Качество, следовательно, можно определить, как степень соответствия совокупности характеристик и свойств товара совокупности потребностей и ожиданий покупателя с учетом цены, которую он готов заплатить.
Ясно, что сравнения по качеству имеют смысл только для товаров, служащих для удовлетворения одинаковых потребностей при одном уровне цен. Удовлетворенность покупателя есть функция степени соответствия между его ожиданиями от товара и восприятием его реальных возможностей.
Значит, именно покупатель диктует фирме требуемую степень совершенства, определяемую его собственными потребностями. Управление качеством прежде всего требует хорошего знания ожиданий и мотивации на покупку со стороны целевой группы. Качество, таким образом, - понятие относительное.
Покупатели воспринимают товар как набор свойств, способный выполнить, помимо желаемой базовой функции, другие, связанные с ней функции. Управление качеством требует разбить полное качество на составляющие, чтобы установить нормы, или стандартные требования к каждой из них.