До вычисления величины ТСА j для остальных кандидатов необходимо определить весовые значения wc1 и wc2. Пусть, к примеру, предприятие СС останавливает свой выбор на следующем распределении относительных весов по причине скромных финансовых возможностей (wc1 = 0,4; wc2 = 0,6). В таком случае:
ТСА1 = Ac11 · wc1 + Ac21 · wc2 = 0,760 · 0,4 + 0,743 · 0,6 = 0,750;
ТСА3 = Ac13 · wc1 + Ac23 · wc2 = 0,860 · 0,4 + 0,657 · 0,6 = 0,738;
ТСА4 = Ac14 · wc1 + Ac24 · wc2 = 0,925 · 0,4 + 0,611 · 0,6 = 0,737;
ТСА6 = Ac16 · wc1 + Ac26 · wc2 = 0,740 · 0,4 + 0,763 · 0,6 = 0,754.
Поэтому в соответствии с полученными результатами предприятию СС предлагается ориентироваться на достижение того уровня, на котором находится партнер ВР6 в своем уровне качества продукции. Такое решение может оказаться весьма скромным, если учесть тот факт, что для компании СС это означает переход в классификации только на одну позицию. Однако если обратить внимание на существующее совокупное расстояние компании СС относительно партнера ВР6 (-0,175) в таблице 3.2, то станет ясно, что процент улучшения относительно существующего положения будет значительным (0,175 / 0, 565 · 100 ≈ 31%). При достижении предприятием СС положения партнера ВР6 оно может провести новый анализ и поставить перед собой более высокие цели.
После выбора партнера необходимо сделать выбор оптимального стратегического действия. Желаемый (требуемый и возможный) уровень деловой деятельности может быть достигнут несколькими путями. Необходимо понять, какие действия приводят к этому уровню[46]. Таковыми выступают все действия, которые по совокупному значению приближаются к подходящему партнеру ВР, то есть в данном случае к партнеру ВР6. Действия представлены с помощью значений возможных необходимых параметров, но так, чтобы совокупное значение каждого действия (SAAk) приближалось к совокупной оценке подходящего партнера ВР. В таких случаях обычно осуществляется несколько типичных действий (таблица 3.4):
· полное копирование подходящего партнера ВР. В таблице 3.4 такое копирование представлено действием А1 . Значения параметра А1 идентичны параметрам ВР6 ;
· избирательное улучшение параметров. В таблице 3.4 такое улучшение представлено действием А2. Этот уровень действия А2 приводит к улучшению наиболее важных (имеющих самый высокий относительный вес) параметров и поддержанию остальных параметров на неизменном уровне. Вообще говоря, этот вид действий позволяет определять различные возможности в широком диапазоне. При увеличении числа параметров возрастают возможности определения действий;
· корректировка уровней параметров по величине, которая очень близко приближается к совокупной оценке подходящего параметра ВР. В таблице 3.4 такая корректировка представлена действием А3. Оно приводит к улучшению всех параметров до значения 0,75, что лишь немногим лучше, чем SA(ВР6) = 0,74;
· корректировка уровней параметров по величине, которая немного превышает совокупную оценку подходящего партнера ВР. В таблице 3.4 такая корректировка представлена действием А4. Оно приводит к улучшению всех параметров до значения 0,8, что значительно лучше, чем SA(ВР6) = 0,74.
Таблица 3.4
Возможные действия и их совокупные значения
| СС | ВР6 | Xi(wi) | Действия Аk | |||
| А1 | А2 | А3 | А4 | |||
| 0,5 | 0,7 | X1(0,30) | 0,7 | 0,9 | 0,75 | 0,8 |
| 0,6 | 0,8 | X2(0,20) | 0,8 | 0,6 | 0,75 | 0,8 |
| 0,4 | 0,9 | X3(0,10) | 0,9 | 0,4 | 0,75 | 0,8 |
| 0,7 | 0,7 | X4(0,15) | 0,7 | 0,7 | 0,75 | 0,8 |
| 0,6 | 0,7 | X5(0,25) | 0,7 | 0,9 | 0,75 | 0,8 |
| Совокупные оценки действий SAAk | 0,74 | 0,76 | 0,75 | 0,80 | ||
При определении возможных действий не рекомендуется уменьшать какие-либо параметры. В худшем случае возможно их сохранение на прежнем уровне.
Кроме того, существует возможность выбора действия в соответствии с несколькими другими параметрами относительно подходящего партнера ВР.
После определения возможных действий необходимо выбрать то из них, которое будет применяться в данном конкретном случае. Для выбора оптимального действия из набора доступных предлагается использовать многокритериальный подход. Число критериев и их содержание зависят от вида, размера, амбиций и текущего положения предприятия СС, а также от природы самих анализируемых параметров. Критерии и их относительный вес определяют менеджеры предприятия СС. В некоторых типичных случаях для этого можно привлечь экспертов. Установим для рассматриваемого примера следующие четыре критерия с относительным весом:
CR1 – результаты действия – 0,3;
CR2 – стоимость действия – 0,3;
CR3 – время, необходимое для выполнения действия – 0,2;
CR4 – человеческие ресурсы (численность, подготовка, мотивация) для выполнения действия – 0,2.
Теперь необходимо оценить действия по всем критериям. Здесь предлагается давать оценку в интервале [0, 1]. Оценивание производится менеджерами предприятия СС, так как они знают возможности своего предприятия применительно к определенным действиям. Присвоение оценок действиям по индивидуальным критериям (Vkp) выполняется квантификацией существующих данных. Присвоим оценки действиям для анализируемых примеров по всем критериям (таблица 3.5).
Совокупные эффекты каждого действия рассчитываются с использованием следующей формулы:
EAk = ∑ Vkp· wp,
где EAk – совокупный результат действия k, k = 1, 2, …, r, и r – число действий,
Vkp – оценка действия k по критерию p, p = 1, 2, …, m, и m – число критериев,
wp – относительный вес критерия p.
Таблица 3.5
Оценивание действий по всем критериям
| CRp(wp) | Действия Аk | |||
| А1 | А2 | А3 | А4 | |
| CR1 | 0,6 | 0,65 | 0,65 | 0,7 |
| CR2 | 0,7 | 0,6 | 0,6 | 0,4 |
| CR3 | 0,6 | 0,5 | 0,7 | 0,4 |
| CR4 | 0,75 | 0,7 | 0,8 | 0,6 |
| Эффекты действия EAk | 0,660 | 0,615 | 0,675 | 0,53 |
| Ранг | 2 | 3 | 1 | 4 |
Например, для действия А1 результат действия равен:
EА1 = 0,6 · 0,3 + 0,7 · 0,3 + 0,6 · 0,2 + 0,75 · 0,2 = 0,660. Остальные совокупные эффекты рассчитываются аналогичным способом.
Принимается действие с самым высоким рангом. В приведенном примере таким действием является А3. Таким образом, предприятию СС нужно скорректировать уровни параметров по величине, которая очень близко приближается к совокупной оценке подходящего партнера.
Чтобы быть конкурентоспособными, компаниям всегда следует знать, кто является их самыми сильными конкурентами по каждому из процессов, а также на уровне отдельных продуктов или бизнеса в целом. Они должны осознанно стараться понять, как их сильные и слабые стороны влияют на степень удовлетворения потребителей и на рентабельность. Для этого они могут воспользоваться бенчмаркингом. Это мощный инструмент, помогающий организациям сравнивать свои процессы с аналогичными процессами конкурентов и понимать, что делает товары и услуги другой организации более привлекательными. Он может помочь отыскать приемлемые решения по совершенствованию.
Бенчмаркинг способен приносить существенную пользу компаниям любого размера, начиная с малых предприятий со считанным числом работников и заканчивая крупнейшими транснациональными корпорациями. Благодаря бенчмаркингу им удается повысить внутреннюю эффективность работы, что ведет к сокращению отходов производства и переделок готовой продукции, к устранению многих проблем с качеством.
Эффективность процесса бенчмаркинга подкрепляется также следующими статистическими данными. Процедура бенчмаркинга снижает себестоимость товаров и услуг, продолжительность цикла и частоту ошибок в среднем на величину от 20 до 60 %. В противоположность обычным темпам непрерывного повышения качества на 10 – 20 % в год, применение бенчмаркинга может гарантировать прогресс в размере до 200% всего лишь за 8 месяцев[47].