Методы управления качеством продукции (стр. 13 из 18)

· беглый обзор (“to skim”). На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные. Здесь, помимо традиционных методов поиска эталона (в книгах, журналах, деловых связях, на конференциях, семинарах и т. д.), можно обратиться за помощью в центры бенчмаркинга, создаваемых специально для поиска партнеров с целью эталонного сопоставления. Благодаря деятельности таких национальных центров в 24 странах мира, объединенных в Глобальную сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network, GBN), бенчмаркинговые проекты становятся международными[41]. В 2004 году Россия в лице департамента «Деловое совершенство» Всероссийской организации качества стала официальным членом GBN;

· приведение в порядок (“to trim”). В этой фазе собранные к этому моменту сведения и информация приводятся в порядок: подробно описываются и систематизируются. Для организации, решившей перенимать опыт других, необходимым условием является четкое понимание своей деятельности, своего бизнес-процесса, иными словами нужно сравнивать похожие категории. Когда информация проанализирована на уровне процессов (функций), можно столкнуться с тем, что планируемый проект невозможно осуществить в силу выявленных ограничений. В этом случае необходим детальный анализ информации, который помогает выявить причины возникновения тех или иных барьеров и минимизировать ограничения. Если же минимизация ограничений все же не позволит реализовать проект, значит, эталон выбран неудачно, и следует искать другие варианты;

· выбор лучших (“to cream”). Заключительная стадия выбора лучших компаний и установление контактов с ними.

3. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность. Данные об эффективности процесса партнеров по бенчмаркингу собирают посредством проведения опросов, консультаций с деловыми партнерами, анализ материалов исследований и технических журналов.

4. На этом этапе анализируется полученная информация. Эта стадия выдвигает большие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства, так как анализировать - это не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.

5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений, а именно, не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия. В данном случае речь
идет не о том, чтобы копировать, а о том, что они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры, иначе анализ превосходства обернется стратегией побежденного[42].

6. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух направлениях:

· первое направление - необходимо следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий, так как то, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или же ухудшится;

· второе направление - необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам, поскольку как правило затраты на анализ превосходства после внедрения значительно снижается.

Так как бенчмаркинг не единовременный акт, а процесс непрерывного улучшения, его необходимо повторять. Конкуренты не стоят на месте, и со временем появляется новая, лучшая практика[43].

Теперь рассмотрим, как можно организовать бенчмаркинг, чтобы управлять качеством продукции.

Соответственно на первом этапе объектом бенчмаркинга нужно выбрать продукт, услугу или процесс. Сравнивая, характеристики продукции с характеристиками аналогичной или похожей продукции конкурента или эталонной компании, предприятие выявляет преимущества и недостатки своей продукции и принимает меры по улучшению ее качества, чтобы она была способна в большей степени удовлетворять потребности. Сравнение, например, технологических процессов производства, может помочь предприятию снизить издержки, сократить затраты времени на производство продукции.

На этом же этапе необходимо определить основные критерии оценки качества продукции.

Этап второй предполагает поиск партнеров. Для сравнения может быть выбрана компания или внутрифирменная область. Критерием выбора партнера в данном случае может послужить конкурентоспособность предприятия, принадлежащая конкуренту доля рынка, спрос на продукцию.

На третьем этапе осуществляется сбор информации. Возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами в рамках профессиональных объединений и ассоциаций, но на практике такое случается не часто. Так что компания может привлечь к сбору информации о качестве продукции конкурентов маркетологов-аналитиков, которые анализируют прайс-листы, специальные предложения конкурентов. Также может, например, оценить качество товара конкурентов, исследуя его образец как в лабораторных условиях, так и выясняя мнения потребителей о данной продукции.

На четвертом этапе анализируется вся полученная информация о качестве продукции конкурентов, определяется возможность применения полученных данных, сопоставляется с показателями качества собственной продукции, выявляются те характеристики продукции, которые требуют изменений, улучшений, вырабатываются цели, планы и стратегии по достижению должного уровня качества выпускаемой продукции.

Реализация поставленных целей происходит на пятом этапе. Затем оцениваются результаты, контролируется качество улучшенной продукции, выявляются, возможно, какие-то недостатки и все можно начинать сначала.

На рис.3.1 отображена примерная схема организации бенчмаркинга как метода управления качеством продукции

Рис.3.1 Схема организации бенчмаркинга как метода управления качеством продукции

Пример практического применения бенчмаркинга как метода управления качеством продукции

Предположим, некоторое предприятие (СС) занимается производством спортивных велосипедов. За последнее время объем продаж продукции данного предприятия значительно сократился. Причиной этому стало снижение конкурентоспособности производимой продукции.

Для улучшения ситуации и повышения конкурентоспособности и качества велосипедов руководство предприятия решило воспользоваться бенчмаркингом. Основными критериями оценки качества велосипедов были выбраны: надежность, безопасность, уровень цен, эстетичность, эргономичность. Данные показатели имеют качественную оценку и для того, чтобы можно было провести сравнение с конкурентами, нужно их квантифицировать, то есть преобразовать в количественные. Квантификация таких параметров проводится по интервальной шкале, разделенной на пять уровней. Так, например, надежность продукции может быть очень низкой (оценка в диапазоне 0 – 0,2 с центром интервала 0,1), низкой (оценка в диапазоне 0,2 – 0,4 с центром интервала 0,3), средней (оценка в диапазоне 0,4 – 0,6 с центром интервала 0,5), высокой (оценка в диапазоне 0,6 – 0,8 с центром интервала 0,7) и очень высокой (оценка в диапазоне 0,8 – 1 с центром интервала 0,9).

В данной отрасли, среди конкурентов рассматриваемого предприятия, можно выделить, например, шесть конкурентов, большинство из которых на данный момент являются более успешными. Соответственно, можно использовать их как эталон для сравнения.

С учетом имеющейся информации на данном этапе процесса бенчмаркинга необходимо сформировать начальную таблицу. Эта таблица должна содержать следующие данные:

· список параметров – характеристик компании (X_i), по которым выполняется бенчмаркинг[44]. В нашем примере такими параметрами являются показатели качества продукции;

· относительные весовые значения параметров (w_i), позволяющие учесть важность отдельных параметров. Относительный вес каждого параметра можно определять на основе либо оценок менеджеров компании (с учетом пожеланий потребителей), которая выполняет бенчмаркинг, либо опроса экспертов о важности анализируемых параметров;

· характеристики компании, выполняющей бенчмаркинг (рассматриваемое предприятие - СС), выражаются с помощью оценок в интервале [0, 1] для каждого i-параметра;

· характеристики партнера по бенчмаркингу – (ВР_j) – выражаются оценками в интервале [0, 1] для каждого i-ого рассматриваемого параметра. Число анализируемых компаний зависит от компании СС, числа потенциальных конкурентов и т. п.

Присвоение оценок наблюдаемой компании и всем партнерам по бенчмаркингу выполняется менеджерами рассматриваемой компании в соответствии с существующим состоянием анализируемых параметров. Основой для этого служат доступные данные о деятельности компании и потенциального партнера по бенчмаркингу. В отсутствии возможности или готовности к сотрудничеству присвоение оценок анализируемым параметрам для каждого партнера ВР_j может выполняться путем приближенной оценки.

Таблица 3.1 – пример начальной таблицы, составленной для рассматриваемого предприятия.

Таблица 3.1

Начальная таблица для присвоенных оценок

Параметры наблюдаемого бизнес-процесса Xi	Относительные весовые значения параметров wi	Оценки рассматриваемой компании СС	Оценки партнера по бенчмаркингу ВРj
			ВР1	ВР2	ВР3	ВР4	ВР5	ВР6
1.Надежность	0,30	0,5	0,7	0,4	0,8	0,9	0,5	0,7
2.Безопасность	0,20	0,6	0,8	0,5	0,9	0,9	0,5	0,8
3.Уровень цен	0,10	0,4	0,6	0,7	0,9	1,0	0,4	0,9
4.Эстетичность	0,15	0,7	0,7	0,6	1,0	1,0	0,3	0,7
5.Эргономичность	0,25	0,6	0,9	0,7	0,8	0,9	0,6	0,7
Совокупные оценки SA j		0,565	0,760	0,555	0,860	0,925	0,485	0,740
Ранг		5	3	6	2	1	7	4

В таблице 3.1 представлены совокупные оценки как компании СС, так и каждого партнера ВР_j. Совокупные оценки рассчитаны по следующей формуле: