Разработка антикризисной стратегии большого машиностроительного предприятия на основе создании т (стр. 6 из 23)

8) Принципы выработки антикризисных управленческих решений на основе использования результатов наблюдений и внутрифирменного экономического анализа.

Порядок следования перечисленных разделов по существу отражает порядок проведения комплекса работ по сканированию внешней и внутренней среды фирмы и выработки на этой основе антикризисных управленческих решений.

Следует отметить, что осуществление сканирования внешней и внутренней среды фирмы является неотъемлемой частью процесса стратегического управления, поэтому рассмотрение этого подраздела в данной дипломной работе является целесообразным.

1.3 Отдел стратегических исследований и развития как основной элемент системы стратегического управления предприятием

При создании промышленного предприятия путём капиталовложений учредителей в физическую инфраструктуру, создаётся определенный потенциал получения прибыли. В тоже время на созданный конкурентный потенциал влияют условия внешней среды, то есть при несоответствии имеющейся предпринимательской базы тем требованиям, которые выдвигает внешняя среда, конкурентный потенциал уменьшается или же исчезает. Сохранению и увеличению конкурентного потенциала получения прибыли способствует изменение предпринимательских (или стратегических) способностей предприятия. Под этим понятием понимается возможность или способность предприятия к получению прибыли в будущих периодах. Для того чтобы предпринимательские способности накапливать, необходима не только оперативная деятельность, направленная непосредственно на удовлетворение текущих потребностей потребителей и получение прибыли, но и деятельность по выработке и реализации стратегии развития предприятия с учётом изменений внешней среды. В настоящее время проблема конфликта конкурентной и предпринимательской способностей предприятия находится в центре внимания менеджмента. Чаще всего в конкуренции двух способностей одна начинает доминировать, что отражается либо на оперативной деятельности, либо на будущих показателях предприятия. Усреднение способностей также не приносит желаемых результатов, так как не используется в полной мере ни оперативный, ни стратегический потенциалы, что ведёт к ухудшению конкурентных позиций предприятия на рынке. Наиболее перспективным способом разрешения конфликта является обеспечение продуктивного сосуществования обеих способностей. Эффективным способом уменьшения влияния одной способности на другую является разделение бюджета на две части: оперативный и стратегический бюджеты. При таком подходе оперативный бюджет делится на следующие бюджеты:

1) на сохранение текущей прибыли за счёт имеющихся производственных возможностей (маркетинговый и производственный бюджеты);

2) инвестиции в увеличение производственных мощностей и возможностей;

3) инвестиции в увеличение прибыли за счёт снижения издержек.

Стратегический бюджет включает в себя:

1) инвестиции в улучшение конкурентных позиций в стратегических областях бизнеса;

2) расширение стратегических областей бизнеса на основе географической экспансии на новые рынки;

3) развитие новых стратегических областей бизнеса и уход из неперспективных, диверсификация.

Двойной бюджет имеет следующие преимущества:

– ресурсы стратегического развития не отвлекаются на оперативные потребности;

– сбалансирование долгосрочных и краткосрочных инвестиций;

– возможность оценки правильности распределения средств по различным видам работ;

– анализ двойного бюджета позволяет сравнить время, необходимое для получения отдачи от каждого вида работ.

К недостаткам двойного бюджета следует отнести то, что хотя он и обеспечивает выделение средств на стратегическую деятельность, но он вовсе не гарантирует, что у перегруженного оперативными заботами руководства найдутся время и желание заниматься вопросами исполнения стратегического бюджета. Для обеспечения решения данной проблемы была построена особая структура, так называемый перекрёсток. Суть её заключается в том, что стратегические планы по направлениям деятельности разрабатывают отдельные команды, а после утверждения данных планов они передаются для реализации в подразделения предприятия. Но использование такого подхода приводит к снижению мотивации исполнителей вследствие разделения обязанностей по планированию и реализации стратегии, а также к разделению стратегического и оперативного планирования, что является предпосылкой конфликта между стратегической и оперативной работой.

Поэтому американскими аэрокосмическими фирмами был разработан метод, свободный от перечисленных недостатков – двойная система управления проектами.

В этом методе в подготовке стратегического плана участвуют все организационные единицы. Один из результатов этого плана – распределение приоритетов и бюджетов по стратегическим и оперативным видам деятельности. В процессе стратегического планирования возникают два набора целей и задач: оперативный – получение прибыли в краткосрочном периоде и стратегический – создание потенциала прибыли.

Как показано на рисунке 4, в двойной системе эти наборы целей, стратегий и задач используются для построения планов действующего и вспомогательного бюджетов. Задачи, относящиеся к получению прибыли, становятся оперативными планами, а относящиеся к будущему потенциалу прибыли – планами развития. Особенностью проектов, входящих в план развития, является различная продолжительность по времени, отличие принципов контроля, а также направленность проектов на решение проблем путём взаимодействия всех функциональных подразделений.

Для управления реализацией проектов создаются группы управления, в которые входят эксперты, руководящие действиями специалистов из функциональных подразделений, привлеченных к работе над проектом. При этом создаётся так называемая проектно-матричная организационная структура управления. Однако двойная система управления проектами имеет существенный минус – власть и ответственность за стратегическое развитие отделены от оперативного руководства.

Оперативное управление: