3) разработка стратегии предприятия;
4) реализация стратегии;
5) оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.
В стратегическом управлении выделяются четыре уровня стратегии организации:
· корпоративный – он присутствует в организациях, действующих в нескольких сферах бизнеса. На этом уровне принимаются решения о покупке, продаже, ликвидации или перепрофилировании сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между сферами бизнеса, распределяются ресурсы организации между сферами бизнеса;
· сферы бизнеса – уровень первых руководителей подразделений сфер бизнеса и руководителей не диверсифицированных предприятий. Целью разработки стратегии на данном уровне является повышение конкурентоспособности предприятия и его конкурентного статуса;
· функциональный уровень – уровень руководителей функциональных служб предприятия, занимающихся маркетинговой деятельностью, НИОКР, материально-техническим снабжением, организацией производства, персоналом, сбытом, финансами, планированием и др.;
· линейный – уровень руководителей подразделений предприятия или представительств. На этом уровне принимаются оперативные решения в процессе стратегических изменений среды.
В теории стратегического управления весь набор стратегий классифицируется по следующим основным признакам:
- принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ, то есть к общим стратегиям Портера;
- принадлежность к стратегиям достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия, то есть деловые стратегии;
- принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий и разрабатываемым функциональными отделами предприятия, то есть к функциональным стратегиям;
- принадлежность к стратегиям, связанным с конкретизацией стратегических действий, то есть к оперативным стратегиям.
Общие стратегии Портера предполагают, что предприятие, которое хочет создать себе конкурентные преимущества, должно сделать выбор одной или нескольких из базовых стратегий. Конкурентные преимущества не являются постоянными, они завоёвываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности. В современном периоде возрастает необходимость дополнения основных общих стратегий Портера дополнительными, также позволяющими предприятию эффективно конкурировать на рынке- стратегии инноваций, оперативного реагирования и синергизма. Общие стратегии на современном этапе развития стратегического управления могут быть следующие:
1 стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет относительно низких затрат на некоторые важные элементы продукции и более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Для осуществления данной стратегии необходимо наличие таких рыночных условий, как эластичность спроса по цене, однородность продукции, наличие доступа к источникам снижения себестоимости продукции и другие. В тоже время существуют риски, связанные с осуществлением стратегии лидерства в издержках. К ним можно отнести увлечение производством одного товара при отсутствии обновления продукции, появление технологий, которые сводят на нет преимущество в издержках; инфляционный рост издержек, что уменьшает целесообразность снижения себестоимости, появление более совершенных товаров, увеличение чувствительности покупателей к качеству продукции и другие.
При осуществлении данной стратегии особое внимание отводится контролю затрат, повышению эффективности производства и экономии всех видов ресурсов путём увеличения масштаба производства, обучения персонала, смены технологий, рационализации конструкции изделия и др.. Осуществление стратегии требует от предприятия оптимальности производства и захвата определенной доли рынка.
Считается, что предприятие, использующее данную стратегию, получает такие выгоды, как возможность вести наступательную ценовую конкуренцию и увеличивать долю рынка, лучшая защита от диктата крупных поставщиков и потребителей, а также от товаров-заменителей.
2 Стратегия дифференциации продукции направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция, что обуславливает их готовность платить за уникальность дифференцированной продукции.
Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет предприятию удовлетворять потребности большого числа потребителей.
Для осуществления стратегии дифференциации необходимы такие рыночные условия, как наличие множества отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся покупателями, преобладание неценовой конкуренции и недоступность имитации конкурентами признаков дифференциации.
При осуществлении стратегии могут возникать такие риски, как неправильное определение ценности отдельных свойств продукции для покупателей, имитация продукции конкурентами, возможность снижения потребности покупателей в дифференцированной продукции.
При использовании стратегии предприятие получает выгоды за счёт увеличения объёма продаж данной продукции путем удовлетворения потребителей различных сегментов рынка. При дифференциации продукции её себестоимость повышается, но затраты компенсируются за счет более высоких цен. Дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, разойтись с конкурентами по разным рыночным сегментам.
3 Стратегия фокусирования предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Деятельность концентрируется относительно небольшой целевой группы потребителей, на части товарного ассортимента, каком - либо аспекте деятельности. Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие ресурсов, однако более важная причина – усиление барьеров входа на рынок. Поэтому этой стратегией часто пользуются небольшие предприятия. Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента фирма старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает дифференциацию продукции.
Для осуществления стратегии фокусирования необходимы такие рыночные условия как разнообразие потребностей покупателей в данном товаре, наличие узких сегментов для концентрирования деятельности, наличие определенной прибыльности и потенциала роста сегмента, значительные входные барьеры и ограниченность ресурсов предприятия.
Однако существуют риски при осуществлении фокусирования, связанные с увеличением привлекательности узкого сегмента для конкурентов, резким увеличением различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке (что влечёт за собой отказ потребителей от преимуществ специализированных товаров), сокращением различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка, повышением уровня специализации конкурентов.
В качестве выгод от использования стратегии фокусирования может быть уход от прямой конкуренции с предприятиями, осуществляющими стратегию лидерства в издержках или стратегию дифференциации, возможность быстрой переориентации с одного узкого сегмента на другой или же возможность создания конкурентных преимуществ за счёт удовлетворения ограниченного круга потребителей при использовании небольшого количества ресурсов.
4 Стратегия инноваций (первопроходца) предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых технологий или удовлетворения существующих потребностей (осознанных или неосознанных) новым способом.
Стратегия инноваций означает, что фирма предлагает на рынок новую оригинальную продукцию. Для осуществления этой стратегии необходимо отсутствие аналогов продукции на рынке и наличие потенциального спроса на предлагаемые новинки.
На предприятия, осуществляющие эту стратегию, могут воздействовать риски и опасности, связанные с большими затратами на создание новинок, опасностью имитации или быстрого освоения аналогичной продукции фирмами-конкурентами, неготовностью рынка воспринимать предлагаемые новинки, отсутствием каналов распределения новой продукции или же не конкурентоспособностью новинки.
Основная выгода стратегии состоит в получении большого размера прибыли от реализации проектов.
5 Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Предприятие, осуществляющее данную стратегию, получает конкурентные преимущества в связи с временным отсутствием конкурентов на рынке новой или модифицированной продукции.
К рыночным условиям, обуславливающим выбор этой стратегии, относятся наличие перестраиваемой технологии производства, необходимость времени для приспособления выпускаемой продукции к новым потребностям рынка, отставание конкурентов и другие.
При осуществлении стратегии возникает риск исчезновения предпосылок для её применения.
Выгода от использования стратегии заключается в получении дополнительной прибыли в связи с временным отсутствием товаров конкурентов на рынке, что обуславливает приобретение предприятием статуса монопольного производителя.
6 Стратегия синергизма заключается в получении конкурентных преимуществ за счёт соединения хозяйственных подразделений в одну портфельную единицу. Эффективность деятельности повышается за счёт совместного использования ресурсов, инфраструктуры или сфер деятельности предприятия. Эффект от проведения данной стратегии можно объяснить выражением «2+2>4», то есть взаимодействие двух подразделений даёт больший эффект, чем может дать каждое подразделение при не взаимосвязанной деятельности. В настоящее время осуществление данной стратегии зачастую предполагает реинжиниринг бизнес-процессов на предприятии с целью их оптимизации и максимизации получаемых результатов.