В ходе антикризисной деятельности предприятие сталкивалось с множеством факторов, указывающих на необходимость коренного изменения форм и методов управления, применяемых при планировании, организации и мотивации деятельности. Руководство предприятия осознало необходимость использования передового опыта ведущих производителей машиностроительной продукции не только в технологической, но и в управленческой сфере.
Даже первые шаги в этом направлении показали, что эффективное управление значительно повышает результативность производственно-хозяйственной деятельности. Дальнейшее развитие управленческой деятельности, направленное на повышение конкурентоспособности продукции и конкурентного статуса предприятия, привело к применению при планировании деятельности стратегического планирования, связанного с определением миссии, выработкой целей, формированием стратегий и механизма их реализации в виде конкретных программ.
В своей деятельности АО НКМЗ использует многие элементы стратегического управления. Портфель стратегий предприятия состоит из таких стратегий, как:
1) Стратегия снижения издержек на выпуск продукции, в которую на данном этапе входит реализация следующих задач:
· упорядочение и минимизация затрат по РСЭО, цеховых и общезаводских расходов;
· снижение удельных затрат по использованию электроэнергии, газа, теплоэнергии;
· снижение финансовых и материальных средств на оплату за газ, электроэнергию и железнодорожные тарифы (за счет использования многовариантных подходов при согласовании цены и способов оплаты, включая и бартерные операции; профессиональных знаний, умения и идей менеджеров, экономистов, которые можно реализовать и при этом получить эффективность за счёт минимизации затрат);
· снижение удельных норм расхода и использования ферросплавов, особенно меди, никеля, чугуна и других, именно за счёт этого можно получить максимальную экономию;
· приобретение металла только по бартеру и только у самых дешёвых производителей;
· приобретение комплектующих и материалов только на конкурсной основе;
· максимальное использование имеющихся запасов, материалов и комплектующих изделий;
· разработка и реализация комплексной программы концентрации однотипных производств (снижение себестоимости производства в результате консервации неиспользуемого оборудования, высвобождения численности, выбора наиболее «дешёвых» технологических маршрутов, блочной концентрации производств металлоконструкции, термообработки, гальванических покрытий и механообработки, что позволит сократить накладные, транспортные и другие расходы);
· рациональное использование эффекта масштаба при производстве механоизделий (в тоннах);
· снижение удельных затрат при выполнении строительно-монтажных работ.
2) Стратегия централизованной диверсификации производства предполагает решение следующих задач:
- проведение активной политики диверсификации производства с учётом динамики изменения конъюнктуры рынка;
- разработка стратегических программ обновления номенклатуры выпускаемой техники и оборудования по центрам прибыли;
- разработка и обеспечение взаимосвязи перспективных, годовых и оперативных планов производства, объёмов продаж и прибыли;
- активное использование перспективного бизнес-планирования как инструмента формирования долговременных конкурентных преимуществ;
- формирование перспективных и годовых бюджетов расходования денежных средств на запланированные объёмы производства, обеспечивающих прибыльность деятельности предприятия и его структурных подразделений;
- разработка и внедрение корпоративного хозрасчета в систему управления производственными затратами на стадии планирования и контроля результатов деятельности;
- совершенствование методов планирования и анализа себестоимости выпускаемой продукции, формирования цен на изготавливаемую технику и оборудование;
- разработка планово-целевых программ реализации комплекса организационно-экономических и технических мероприятий, обеспечивающих выполнение перспективных, текущих и оперативных планов.
3) Стратегия маркетинга – её реализация должна обеспечить:
· надежную, своевременную и достоверную информацию о рынке продукции, на котором действует предприятие;
· необходимое воздействие на потребителя, спрос, рынок, максимально возможный контроль сферы реализации;
· предпосылки для создания машин и оборудования с уровнем качества, удовлетворяющим самые высокие требования потребителя;
· анализ и оценка уровня конкуренции и других внешних факторов, определение потенциальной емкости рынка продукции предприятия с учетом специфики производств – центра прибыли;
· разработка и реализация фирменного стиля акционерного общества, элементов маркетинга продукции, выпускаемой ЗАО НКМЗ.
4) Стратегия управления качеством и конкурентоспособностью продукции предполагает осуществление реализации следующих мероприятий:
- разработка и внедрение комплексной системы управления качеством;
- аттестация всего производства на соответствие требованиям европейских и международных стандартов качества;
- создание и освоение принципиально новой наукоёмкой конкурентоспособной техники и оборудования;
- развитие сотрудничества на взаимовыгодных условиях с западными ведущими фирмами по изготовлению наукоёмкой высококачественной продукции;
- техническое перевооружение и модернизация производства, внедрение прогрессивных технологических процессов;
- активизация инвестиционной и инновационной деятельности.
5) Стратегия синергизма предполагает осуществление следующих мероприятий:
· органичное сопряжение процессов реформирования собственности предприятия и перестройки системы внутрифирменного управления;
· использование комплексного и системного подходов при процессе изменения в организационно-управленческом обеспечении производства, повышение восприимчивости предприятия к изменениям внешних условий, усиление интеграции всех внутрипроизводственных структурных подразделений, кооперация внутрихозяйственных связей, четкая ориентация всех звеньев и процессов управления на повышение конкурентоспособности продукции и рынок;
· осуществление перестройки организационной структуры и системы внутрифирменного управления с целью усиления роли менеджмента в осуществлении стратегических целей, тактических и оперативных планов предприятия;
· создание организационной структуры, обеспечивающей возможность приведения в соответствие стратегии и потенциала предприятия для осуществления быстрой и высокочувствительной реакции на изменения условий внешней среды.
6) Стратегия управления персоналом и трудовой мотивацией предполагает осуществление:
- реорганизации системы обучения и переподготовки кадров с учетом требований стратегического менеджмента;
- совершенствования механизма трудовой мотивации и ответственности за обеспечение конкурентоспособности продукции и предприятия;
- повышения объективности и учёта оценки качества и результатов труда в системе оплаты и стимулирования;
- улучшения условий для развития творческого, инициативного труда;
- разработки эффективной системы признания трудовых заслуг, внедрения нетрадиционных методов стимулирования и оплаты труда;
- развития производственной демократии, обеспечения участия работников в принятии управленческих решений;
- обеспечения социальной защищенности работников предприятия.
7) Стратегия внешнеэкомической деятельности предполагает осуществление мероприятий, связанных с выходом предприятия на мировой рынок с конкурентоспособной продукцией. Предприятие, основывая деятельность на правовых актах, регулирующих внешнеэкономическую деятельность, стремится максимально увеличить объёмы экспорта, так как экспорт продукции позволяет повышать финансовую устойчивость и реагировать на изменение общемировых тенденций развития техники и технологии машиностроительной отрасли. Внешнеэкономическая деятельность позволяет предприятию получать «живые» деньги, в отличие от деятельности на отечественном рынке, где большинство потребителей машиностроительной продукции не в состоянии рассчитываться за приобретенную продукцию денежными средствами и предлагают расчет бартером. Осуществление бартерных операций не позволяет предприятию выплачивать заработную плату работникам за произведенный объём продукции, финансировать воспроизводство основных фондов и расширение материально-технической базы, понижает ликвидность оборотных средств и их оборачиваемость. Как свидетельствует мировой опыт, крупная машиностроительная корпорация, которой является АО НКМЗ, для поддержания и усиления своей конкурентоспособности должна использовать стратегию глобализации бизнеса, базой для осуществления которой являются внешнеэкономические торговые отношения и расширение связей с зарубежными компаниями с целью кооперации.
Использование всех вышеперечисленных стратегий предопределяет позиции АО НКМЗ на отечественном и мировом рынках машиностроительной продукции, позволяет приобретать конкурентные преимущества за счёт повышения эффективности управления и чёткой определенности целей и направлений деятельности, правильно распределять имеющиеся ресурсы между сферами бизнеса предприятия, совершенствовать все подсистемы предприятия и приводить его потенциал в соответствие с условиями внешней среды.