В нашей стране формулировка эффективного соотношения получила название "демократического централизма". Демократический централизм позволяет решать на высшем уровне все вопросы, связанные с разработкой и осуществлением главных направлений социальной, экономической, кадровой политики крупной организации, с основными программами и другими проблемами, имеющими для неё жизненно важное значение. Вопросы же реализации принятых на высшем уровне решений децентрализованы, т.е. передаются на средний и низший уровень управления.
25. Традиционные организационные структуры управления (линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная), их преимущества, недостатки, области применения.
Линейная структура — одна из простейших структур. Каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Область применения – мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство, низшие уровни управления (секция, бригада, отдел и т.п.).
Функциональная структура – осуществляется совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. Область применения – фирмы с большим количеством специализированных работ.
Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая структура. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Область применения – крупные и государственные предприятия.
Линейно-штабная структура - линейно-функциональная структура управления, дополненная штабным органом (служба контроллинга, группа сетевого планирования, социологическая и юридическая службы и др.). Область применения - ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф; освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия; решение внезапно возникшей неординарной задачи.
| Преимущества | Недостатки | |
| Линейная | Единство и четкость распорядительства Согласованность действий исполнителей Простота управления Оперативность в принятии решения Четко выраженная ответственность Личная ответственность руководителя | Высокие требования к руководителю Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений Затруднительные связи между инстанциями Концентрация власти у руководителя |
| Функциональная | Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля | Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами Появление тенденций чрезмерной централизации Длительная процедура принятия решения Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения |
| Линейно-функциональная | Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем Возможность привлечения консультантов и экспертов | Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями Недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации |
| Линейно-штабная | Эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач; Оперативность решений | Нарушение принципа единоначалия; сложность согласования производственных Заданий и программ штаба; возникновение в коллективе социально-психологических проблем; Преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими |
26. Дивизиональная организационная структура управления: условия возникновения, характерные черты, разновидности, преимущества и недостатки, области применения.
Дивизиональная структура - структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
Условия возникновения:
· Резкие увеличение размеров предприятий
· Диверсификация деятельности (многопрофильность)
· Усложнение технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения
Характерные черты:
· децентрализация власти
· делегирование прав и ответственности менеджерам среднего звена
· сокращение числа управленческих звеньев с 5—12 до 3—4
· сосредоточение высшего менеджмента только на решении стратегических вопросов
· сдерживание увеличения информационных потоков
Разновидности:
· по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - Мультидивизионная организация;
· по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;
· по обслуживаемым территориям - региональная специализация.
· по нескольким рынкам или крупным группам потребителей - Рыночная структура управления
· по видам продукции и регионами, в которых ее продают - Глобальная продуктовая структура
· по регионам и видам продукции - Глобальная региональная структура
Преимущества:
· обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
· при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;
· более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки:
· Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации
· Разобщенность штабных структур отделений от штабов предприятия
· Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.
· Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры
· В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками
· Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала
Области применения - диверсифицированные (многопродуктовые) компании, при значительной территориальной разобщенности подразделений. Их применяют, например, крупные машиностроительные предприятия (автомобилестроительные) и коммерческие банки с развитой филиальной сетью. Также используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.
27. Гибкие организационные структуры управления (проектные, программно-целевые, матричные, матрично-штабные, бригадные): характерные черты, преимущества и недостатки, области применения.
Проектная структура - временная структура, которая создается для выполнения строго ограниченных по ресурсам задач, после реализации которых распускается. Особенность: временное образование, осуществляющее проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления, что связано с риском неудачи финансовых потерь. Область применения - необходимость осуществления организационных проектов комплексного характера, охватывающих решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов и деятельность различных функциональных и линейных подразделений.
Программно-целевая структура – организация временных творческих коллективов для выполнения определенных программ или решения конкретных проблем. Создание творческих коллективов не разрушает целостность существующей структуры управления. Предприятия могут внедрять программно-целевые структуры управления, заключая хозяйственные договоры с научными учреждениями или вступив в научно-производственные системы. Область применения – нестабильные области рынка.
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, осуществляемого разными менеджерами. Вертикальное - управление функциональными и линейными структурными подразделениями, горизонтальное - управление отдельными проектами. В результате образуется матрица, представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Область применения - НИОКР, фирмы, ведущие работу по многим направлениям.