5. Установление партнерских отношений руководства организации и ее персонала. Если менеджер умеет делегировать процесс принятия решений, советуется с работниками и дает им возможность проявить инициативу и творческие способности, мотивация и эффективность труда резко возрастают. Появляется уважение к руководителю, что определяет характер отношений в трудовом коллективе. Если персонал — это единая команда, то организация получает возможность максимально приспособиться к динамике внешней среды, поскольку в любом случае даже самые сложные задачи найдут свое решение.
Менеджмент изменений - структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи говорят об эволюционной (организационное развитие) и революционной моделях изменений (хозяйственный реинжиниринг).
| Критерий | Хозяйственный реинжиниринг | Организационное развитие |
| Основная идея | Радикальное переосмысление предприятий | Долгосрочное изменение и развитие организации |
| Характер изменений | Изменения крупными скачками Прерывность процесса | Изменения мелкими шагами Непрерывность процесса |
| Сроки реализации | Несколько лет | Длительное время |
23. Механистический и органический типы управления, их признаки, характеристики.
По взаимодействию с внешней средой организации делятся на механистические (бюрократические, иерархические) и органические (адаптивные).
Механистические организации ассоциируются с механическими системами, с машинами и оборудованием, предназначенными для выполнения определенных операций. В механистических организациях очень высок уровень экстенсивного использования формальных правил и процедур, централизован процесс принятия решений, очень жесткой является иерархия власти в организации и четко определена ответственность.
Такие организации могут действовать эффективно в условиях применения рутинной (давно применяемой, традиционной) технологии. К ним можно отнести, например, многие отрасли машиностроения, некоторые отрасли инфраструктуры, в том числе такие специфические, как пожарная охрана, милиция и др. На них мало влияет внешняя среда. Сфера услуг, оказываемых ими, и сбыт их продукции традиционно обеспечены.
С начала 60-х гг. стали появляться более гибкие организационные структуры, которые по сравнению с механистическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и использованию более передовых технологий. Такие организации получили название адаптивных или органических. Это название обусловлено их возможностями приспосабливаться к изменениям в окружающей среде так же, как это делают живые организмы.
Органический тип организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, небольшим числом уровней иерархии, децентрализацией, участием работников в подготовке и принятии решений.
Этот подход эффективен в условиях использования новых передовых технологий, которые характеризуются высокой неопределенностью и когда имеется сложное и динамическое внешнее окружение. Органический подход, например, широко применяется при производстве наукоемких технологий. Технология производства такой продукции меняется очень часто под воздействием внешней среды.
Органические организации лучше взаимодействуют с новой ситуацией, быстрее приспосабливаются к частым и неожиданным изменениям и в целом являются более гибкими. Главными правилами при выполнении работ в таких организациях можно назвать: "Ты специалист, тебе и решать", "Делай то, что ты считаешь необходимым для выполнения твоей работы". В органической организации отсутствуют четко сформулированные стандарты и оценки. Для нее характерны самомотивация и внутреннее вознаграждение, а также нечеткая система формального контроля.
| Параметры сравнения | Механистический тип | Органический тип |
| Концепция построения | Четко определенная иерархия | Отсутствие иерархии |
| Тип руководства | Моноцентрический, постоянный | Полицентрический, смена лидеров по ситуациям |
| Формализация отношений | Четко определенные обязанности и права | Изменяющаяся система норм и ценностей |
| Организация труда | Жесткое разделение труда | Временное закрепление функций за группами |
| Источник эффективности | Рационально спроектированная структура | Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников |
| Условия применения | Несложное, стабильное окружение Цели и задачи известны Оплата труда мотивирует | Сложное, нестабильное окружение Неопределенность целей и задач Мотивирование потребностей верхнего уровня |
Механистические и органические организации представляют собой лишь две крайние точки в непрерывном множестве различных организаций. Как правило, структуры реальных организаций находятся между этими двумя типами, обладая признаками как механистических, так и органических структур в различных соотношениях. На практике даже в одной организации часто встречаются подразделения, имеющие разные структуры. Например, в одной и той же организации производственные подразделения имеют признаки механистической, а научно-исследовательские – органической организации.
24. Организационная структура управления: общая характеристика, типы, соотношение централизации и децентрализации структур управления.
Организационная структура - единство структурных подразделений, выполняющих определенные функции управления и находящиеся между собой во взаимосвязи и соподчиненности. Категория «структура» отражает строение, внутреннюю форму системы, состав и взаимосвязь ее элементов. Структура является показателем организованности системы. То, как организована система, влияет на ее способность адаптироваться к изменениям внешней среды.
В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, отделы, бюро и т. д.), уровни управления и связи между ее элементами. Основные типы связей – вертикальные (связи руководства и подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней управления) и горизонтальные (связи кооперации, координации равноправных элементов).
Типы организационных структур:
1.Бюрократические (иерархические, механистические): линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная
2. Адаптивные (органические): матричная, проектная, бригадная, сетевая и т.д.
Организационные структуры могут быть централизованными и децентрализованными. В централизованных структурах руководители высшего уровня реализуют большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших управленческих решений. В децентрализованных структурах полномочия распределены по нижним уровням управления.
На соотношение централизации и децентрализации организационных структур оказывают влияние размеры организации, технология производства и оказания услуг, окружающая среда.
Уровень централизации структуры определяет ряд следующих факторов:
1. Число управленческих решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше таких решений, тем большая степень децентрализации в данной структуре.
2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. В децентрализованных структурах на нижние уровни передается большое число решений по людским, материальным и денежным ресурсам, а также по некоторым стратегическим направлениям деятельности.
3. Последствия решений, принимаемых руководителями на среднем и нижнем уровнях. Если такие решения затрагивают две или более функций, то считается, что такая организационная структура децентрализована.
4. Объем контроля за работой подчиненных подразделений или сотрудников. В децентрализованных структурах руководитель высшего уровня не вмешивается в решения руководителя нижестоящего уровня и оценивает его работу по достигнутым результатам.
Соотношение централизации и децентрализации: Любая программа децентрализации должна быть основана на делегировании полномочий. Это позволяет в значительной степени повысить эффективность деятельности многих организаций. Вместе с тем недопустимо и слепое использование децентрализации. Размеры и сложность многих организаций не требуют децентрализации. Кроме того, следует помнить, что децентрализация достаточно дорогой процесс, который часто приводит к определёнными финансовым потерям. Он может также привести к утере единства политики и контроля. Поэтому чрезвычайно важно научиться определять и поддерживать рациональный баланс между тем, что должно быть централизовано и тем, что должно быть децентрализовано. Однако опыт показывает, что добиться такого баланса довольно трудно.
Многие организации с хорошо сбалансированным соотношением централизации и децентрализации на высшем уровне управления централизуют принятие решений по вопросам финансирования, реализации целей по прибыли, составления бюджетов, затрат на оборудование, по разработке и реализации программ производства новых товаров и услуг, кадровой политики, оплаты труда управленческого персонала.