Определение целей необходимо для: Конвертация стратегического видении в конкретные цели деятельности компании; Установление высокой планки; Фокусировка на приоритетных задачах; Создание основы для мониторинга эффективности; Придание организации креативности, для контроля.
Менеджер может ставить различные цели, которые будут зависеть от сферы, условий деятельности предприятия и др. факторов. Например, у организаций, которые занимаются бизнесом - рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы имеют цель - предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Следовательно, существуют разные цели по различным классификациям: по признаку их отнесенности к тому или иному основному структурному подразделению (кадровые, производственные и т.д.), по критерию временной перспективы, по отношению к организации (внешние и внутренние), по признаку очередности их реализации, приоритетности.
Для организации процесс выбора миссии и формирования целей является очень важным фактором на пути к успеху. Для этого существует «дерево целей», которое представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании (главных или генеральных целей) и соотнесения со специфическими целями различных уровней и областей деятельности. Можно выделить иерархию: Стратегические цели; Подцель; Задачи. (посмотрите какое еще одно слово в лекции)
Следующим элементом являются задачи. Задача – конкретная проблема, вытекающая из цели, требующая разрешения. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности. Как процесс управленческая деятельность – это совокупность действий, ведущая к образованию и совершенствованию связей между частями системы. Как явление – это объединение элементов (цели, программы, средства) для реализации миссии организации. Управленческая деятельность рассматривается, как синтез науки и искусства.
Процесс управления – часть управленческой деятельности, включающая формирование системы коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, создание системы информационного обеспечения управления. Процесс управления рассматривается с точки зрения двух подходов: согласно, первому, процесс управления представляет собой процесс последовательного применения функций управления. Согласно второму, процесс – это совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблемы, поиском варинатов их решения и организацией принятых решений. При этом сам менеджер может выступать в различных «ролях»: номинальный глава, лидер, связующее звено, наблюдатель, распространитель, распределитель ресурсов и т.д.
14. Сущность и квалификация функций менеджмента.
Функции управления – относительно обособленные или самостоятельные виды деятельности, обладающие единством цели и характером выполнения работ и операций, с помощью которых субъект управления воздействует на объект.
Впервые функции менеджмента выделил А.Файоль и, согласно его концепции, к функциям управления относятся:
1) Планирования
2) Организации
3) Распорядительство
4) Координации
5) Контроля
В дальнейшем эти функции были дополнены прогнозированием, регулированием, мотивацией, учет и анализ, некоторые авторы дополняют коммуникацией и управленческие решения.
Однако основными остаются: планирование, организация, мотивация и контроль. Это, так называемые базовые или первичные функции.
Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. Планирование - это вид управленческой деятельности по установлению целей и путей их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т. п. Планирование как процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования. Среди конкретных задач планирования можно выделить: обеспечение целенаправленного развития организации, создание объективной базы для эффективного контроля, информационное обеспечение работников организации.
Организация - это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности. Организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения поставленных целей в установленный срок при минимальных затратах производственных ресурсов.
Регулирование – управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в требуемое состояние. Существует 2 вида регулирования: реактивное (сглаживание отклонений) и упреждающее (проблема-как потенциальная возможность).
Мотивация - это вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.
Координация - объединение и согласование действий и средств организации для достижения успеха.
Контроль - это вид управленческой деятельности, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени.
Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.
15. Планирование и прогнозирование в системе менеджмента. Полномочия в менеджменте, их делегирование и реализация. Полномочия и ответственность. Норма управляемости.
Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны. Планирование осуществляется непрерывно, так как это постоянная неопределенность будущего. Планирование – это процесс разработки плана, определяющего: кто, что, с использованием каких ресурсов и когда должен выполнить.
Ключевые компоненты организационного планирования: - определение миссии и целеполагание- принятие решений.
Принципы планирования: единство научно-технических, социальных и экономических задач развития организации, научная обоснованность, комплексность, ресурсная сбалансированность планов, гибкость и эластичность планирования, непрерывность планирования, доминирование стратегических аспектов в планировании. Выделяют следующие методы планирования: Методы планирования:- матричное (на основе нормируемых единиц) оптимальное (на основе определенного критерия)- адаптивное (учитывающее изменения)- балансовый (достижение баланса доходов и расходов)- планирование от достигнутого уровня (на основе данных за отчетный период)- планирование с ориентацией на конкурентов
Для выполнения своих обязанностей в организации любой руководитель (функциональный или линейный) должен обладать определенными полномочиями. т.е. официальными правами и обязанностями, которые позволяют принимать управленческие решения, отдавать приказания и выполнять действия в рамках целей организации. Скорость увеличения объема информации в мире огромна, поэтому руководитель предприятия не в состоянии самостоятельно выполнять все функции. Для этого ему необходимо распределять свои полномочия между подчиненными и наделять их определенной ответственностью за выполняемую работу. Благодаря этому менеджер освобождает свое время от выполнения рутинных и второстепенных дел для более важной и ответственной работы.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Существует два вида ответственности: 1)общая заключается в создании условий для выполнения работы и является уделом руководителя; 2)функциональная связана с выполнением поставленных задач.
Полномочия и ответственность, которыми наделяется должность, должны соответствовать задачам выполняемым данным руководителем. Если же ответственность за принимаемые решения слишком высока, то подавляется инициатива работника. Полномочиями наделяется должность, а не лицо, ее занимающее. Вследствие этого если человек освобождает занимаемую им должность, то он теряет и свои полномочия.
Вышестоящий руководитель (начальник подразделения) может передавать (делегировать) часть своих полномочий нижестоящим сотрудникам, но ответственность за выполнение данной работы не перераспределяется.
С вопросом подчинения и передачи части полномочий связана норма управляемости. Количество людей, подотчетных одному менеджеру, называют нормой управляемости. Это важнейший аспект организационной структуры. Если одному менеджеру подчиняется много работников, то норма управляемости велика, что в результате дает плоскую структуру организации. Если же норма управляемости мала, значит, организация имеет высокую структуру. Как правило, крупные организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с высокой структурой.