Методы:
· KPI
· Сбалансированная система показателей
· Процессный расчёт затрат
· Расчет себестоимости по видам деятельности
44. Коммуникации в системе управления. Основные элементы и этапы коммуникационного процесса.
Коммуникация – процесс обмена информацией между субъектами.
Организационные коммуникации – это совокупность коммуникаций, строящаяся на основе общения, опосредованного информацией о самой организации, ее целях и задачах.
Виды
· Внешние
· Внутренние
o Вертикальные
o Горизонтальные
o Диагональные
Др. виды:
Формальные и неформальные
Цели коммуникаций:
· Обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления.
· Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией.
· Создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий.
· Регулирование и рационализация информационных потоков
Принципы: ясности, целостности, стратегического использования информации.
Коммуникационный процесс:
· Зарождение идеи
· кодирование информации
· передача информации
· декодирование
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:
1. Отправитель, лицо, передающее информацию.
2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.
3. Канал, средство передачи информации.
4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
Методы управления коммуникациями:
· Автоматизация рабочих мест
· Защита от компьютерных вирусов
· Защита от несанкционированного проникновения
45. Эффективность менеджмента: понятие, способы измерения.
Эффективность менеджмента - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления (это сопоставление потребленных ресурсов с полученным результатом)
Проблема эффективности менеджмента включает рассмотрение:
· управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления;
· затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;
· характера управления труда;
· эффективности управления, то есть эффективности действий людей в процессе деятельности организации, реализации интересов, в достижении определенных целей
Эффект управления складывается из трех составляющих:
· экономический эффект - вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях;
· социально-экономический эффект - имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект);
· социальный эффект - вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта
Критерии эффективности управления
1. Действенность - степень достижения целей организации.
2. Экономичность - соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.
3. Качество - соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.
4. Прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками.
5. Продуктивность - соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).
6. Качество трудовой жизни - условия труда работников
7. Инновационная активность - внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации
Узкая эффективность оценивается сопоставлением затрат на то или иное управленческое мероприятие с изменением показателей действующей системы управления. Для оценки узкой эффективности менеджмента пригодны такие частные показатели, как изменение уровня технической вооруженности управленческого труда, изменение доли работников управления в общей численности промышленно-производственного персонала и некоторые другие.
Широкая эффективность управления устанавливается сопоставлением затрат на управление с общими показателями деятельности предприятия в целом. Одним из показателей этой эффективности может служить следующее отношение:
ЭУ1 = ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ,(1.2.1)
где ЭУ1 - эффективность системы управления,
ЗУ - годовые затраты на управление,
ФОС - среднегодовая стоимость основных производственных фондов,
ФОБ - среднегодовая сумма оборотных средств.
Для повышения «чувствительности» показателя эффективности его целесообразно определять также в сопоставлении с уровнем производительности труда, то есть с отражением влияния на него как овеществленного, так и живого труда, по формуле:
Э'У1 = (ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ) / (ВП/РПП), (1.2.2)
где ВП - выпуск валовой продукции за год,
РПП - среднегодовая численность промышленно-производственного персонала.
Чем ниже величины ЭУ1 и Э'У1, тем выше эффективность управления. Если динамика отражает последовательное снижение величин ЭУ1 и Э'У1, то можно говорить о повышении эффективности управления
пути повышения эффективности управления:
1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.
2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.
3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.
4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.
5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.
6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.
7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.
8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками
46. Процессный подход в менеджменте. Реинжиниринг бизнес-процессов в менеджменте.
Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других — это серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых также является процессом, называют управленческими функциями. Сумма всех функций представляет собой процесс управления.
А. Файоль выделял пять функций управления. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».
В общем виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации.
Процесс – совокупность взаимосвязанных ресурсов и действий, которые преобразуют входящие элементы в выходящие в строго описанной и исполняемой последовательности.
Процесс состоит из операций и характеризуется:
· Входами (ресурсы)
· Выходами (результаты – продукты и услуги)
· Потребителями (внешними и внутренними)
Ключевые показатели:
· Степень удовлетворения клиента
· Длительность
· затраты
Реинжиниринг (в 90-х, Хамер Чакки) – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов в организации для достижения основных целей и показателей ее деятельности.
Этапы:
· Разработка эталона
· Анализ существующего бизнеса
· Разработка нового бизнеса
· Внедрение нового бизнеса и адаптация организационных структур управления процессами
Возможные причины провала:
· Плохая предварительная подготовка
· Выбор неудачного хозяина бизнес-процесса
· Команда недостаточно мотивирована
· Изменения не поняты рядовыми сотрудниками
· Компания не в состоянии разработать рядовые методики
47. Сравнительная характеристика различных моделей менеджмента (американский, западноевропейский, японский).
| Сравниваемые параметры | Западная модель менеджмента | Восточная модель менеджмента |
| Основная цель | Повышение эффективности, прирост акционерного капитала | Максимальное соответствие интересам коллектива |
| Главный приоритет | Финансовые результаты | Люди |
| Стратегия | Имеет фиксированный курс | Не имеет жестко детерминированного курса |
| Организация управления | Технократический подход Ставка на индивида | Психологический подход Ставка на группу |
| Межфирменная взаимопомощь | Наблюдается редко | Широко распространена |
| Степень открытости фирмы для общества | Высокая | Менее высокая |
| Разделение труда | Глубокая специализация | Поощряется универсальность |
| Контроль | Формализованный контроль | Неформальный самоконтроль |
| Управленческий аппарат | Сложный, дорогостоящий | Дебюрократизация, отказ от излишеств в бумагах и звеньев управления |
| Выработка решений | Использование сложных методов решения сложных проблем | Упрощенное решение упрощенных проблем |
| Распределение полномочий в управлении | Большая часть важных вопросов решается высшими руководителями и специалистами | Значительную часть вопросов решают низовые управленцы |
| Наиболее ценимые качества работников | Профессионализм, инициативность, энергичность | Способность к адаптации, непрерывному обучению, преданность фирме, мудрость |
| Изменчивость кадрового состава | Высокая мобильность персонала | Стабильность кадрового состава |
| Статусные различия работников | Существенные | Максимально сглаженные |
Среди базовых моделей выделяю японскую, американскую, европейскую модели менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку каждая модель учитывают определенные национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.п.