Взаимосвязь основных категорий менеджмента цель, задачи, предмет, субъекты и объекты (стр. 11 из 21)

1.Вертикальная – по звеньям производственной сети.

2.Горизонтальная - предприятия одной отрасли. При горизонтальной интеграции образуется горизонтальная структура, в частности ассоциативная в результате всевозможных альянсов.

Ассоциативная форма объединения организаций (горизонтальный тип интеграции)

3.Круговая - предприятия разных отраслей, что снижает не системные риски потери.

4. Интеграция предприятий, производящих дополняющие друг друга товары.

30. Сущность и виды управленческих решений. Процесс принятия решения: понятия, классификация.

В организационных структурах управления процессы принятия решений реализуются постоянно. Управленческие решения принимаются в ситуациях:

• возникновения новых условий, обстоятельств, нарушающих нормальный режим функционирования организации с целью возврата ее на оптимальный уровень;

• необходимости сохранения неизменными созданные условия, если режим функционирования организации оптимален;

• необходимости перевода организации на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями.

Управленческое решение – творческое, волевое действие субъекта менеджмента на основе знания объективных законов функционирования управляемой подсистемы, анализа информации о ее состоянии, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.

Для управленческого решения характерны: целенаправленность; волевой характер; директивность; конкретность.

Виды управленческих решений:

1. По степени влияния на будущее организации: стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития, вторые — конкретные способы продвижения по ним.

2. По степени самостоятельности: инициативные и предписанные.

3. По масштабам: глобальные (затрагивающие всю организацию в целом) локальные, (касающимися только одной ее части).

4. В соответствии с временным горизонтом: перспективные, текущие.

5. В зависимости от конктретной продолжительности периода реализации: долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года).

6. В соответствии со степенью предопределенности результата: вероятностные и детерминированные (однозначные).

7. По степени регламентированности: контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.

8. По направленности воздействия решения: внешние (касаются окружения), внутренние.

9. По степени обязательности исполнения: директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от уровня принятия, сроков действия, степени важности.

10. По функциональному назначению: организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения.

11. По степени сложности решения: простые, сложные и уникальные.

12. По методам выработки: шаблонные и творческие.

13. В зависимости от числа разработчиков: индивидуальные и коллективные.

14. По широте охвата: общие (касаются одинаковых для всех вопросов) и специальные решения (относятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту).

15. С точки зрения предопределенности: запрограммированные и незапрограммированные.

16. По способу влияния на объект: прямые и косвенные.

17. По сфере реализации: связаны с производством, сбытом, научными исследованиями и т. п.

18. По форме решения бывают правовыми и неправовыми.

19. По содержанию решения в рамках организации: технические, экономические, социальные.

20. По степени полноты и достоверности используемой информации: решения, принимаемые в условиях полной определенности; частичной определенности; полной неопределенности.

21. С точки зрения подходов к разработке: эвристические решения (свободный научный поиск подходящего варианта); нормативные (исходят из требований стандартов); прецедентные (учитывающем имеющийся опыт); синоптические (используют формализованные и математические модели).

22. По способам принятия выделяют интуитивные (основывается на предположении руководителя), адаптационные (основывается на общих знаниях, жизненном опыте) и рациональные (использование научных методов и объективных критериев)

Процесс принятия решений – выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы. Он состоит из диагноза проблемы, формулировки ограничений и критериев для принятия решения, выявления альтернатив, оценки альтернатив, окончательного выбора.

31. Алгоритм процесса принятия решения. Факторы и методы принятия управленческих решений.

Алгоритм принятия управленческих решений - последовательная совокупность действий, основанных на исходных данных, направленных на решение задачи:

1. Диагностика проблемы. Выявление проблемы и признание необходимости ее решения. Выявление причин возникновения проблемы: сбор и анализ всей имеющей отношение к ней внутренней и внешней информации; анализ рынка, финансовых отчетов предприятия; не исключено приглашение консультантов.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений

Естественно, что лицо, принимающее решение, не обладает бесконечными возможностями. Все множества ограничивающих факторов можно разбить на три группы:

· экономические факторы: денежные средства, трудовые и производственные ресурсы, время и т.п.

· технические факторы: технология, габариты, вес, энергопотребление, надёжность, точность и т.п.

· социальные факторы, учитывающие требования человеческой этики и морали.

· административные: существующие законы и нормативы

3. Определение альтернатив. Поиск альтернатив, то есть возможных направлений действий для решения проблемы. Желательна формулировка как можно большего числа альтернатив, многие из них известны из предыдущего опыта. Имеет смысл обращаться за консультациями к сотрудникам, особенно к тем из них, которые имеют большой опыт работы.

4. Оценка альтернатив. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив. Для этого используются количественные, качественные или неосязаемые измерители.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а все возможные альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, это позволяет резко сузить рамки выбора, и сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. В том случае руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

6. Реализация. Этот процесс состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Руководитель должен избегать конфликтов, мотивировать сотрудников на реализацию решения, т.о. расставить людей, чтобы максимально использовать их способности. Необходимо составить план мероприятий, превращающий решения в реальность.

7. Обратная связь. На этом этапе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется с помощью функции контроля.

Методы — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

1) Декомпозиция. Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

2) Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3) Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4) Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

5) Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6) Линейное программирование.

7) Имитационное моделирование.

8) Метод теории вероятности.

9) Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10) Метод аналогий. Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

32. Эффективность управленческих решений.

Проблема выбора менеджером альтернативы — одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов:

1. Иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.