Управление проектом изменения системы продаж на примере предприятия ООО Евростандарт (стр. 7 из 7)
качество качество качество  |  |
 |
цена цена цена
Рисунок 14- Схема Рисунок 15 - Схема потребительских Рисунок16 - Сводная схема
позиционирования товара предпочтений
«Евростандарт» 
«Профокно» 
«Окна класс»На рис. 7 отражено то, как фирмы воспринимаются потребителями. Далеко не всегда действительно качественные товары воспринимаются должным образом потребителями. На это воздействуют множество факторов, в том числе стереотипы, сформированные в обществе. Данная схема отражает положение фирм на рынке в глазах потребителей. Фирмы располагаются достаточно близко друг к другу, следовательно, они работают с одним целевым потребителем.
На рис. 8 отражены индивидуальные мнения каждого потребителя об идеальном сочетании свойств товара. Из схемы видно, что оптимальным является сочетание максимального качества и минимальной цены.
На рис. 9 отражено сочетание свойств, которые бы потребители хотели видеть в товаре, и насколько существующие марки удовлетворяют эти предпочтения.
Из предложенных выше схем видно, что основные конкуренты ООО «Евростандарт» так же как и сама фирма попадают в зону потребительского предпочтения. Рассматриваемая компания занимает лидирующую позицию в зоне по сочетанию качества и цены. Наиболее близким конкурентом можно считать компанию «Профокно». Несмотря на то, что она уступает нам по качеству и цена у нее несколько выше, данная компания все же попадает в зону потребительского предпрочтения. Из проведенного анализа следует, что из двух наших основных конкурентов главным можно считать «Профокно». Компания «Окна класс» в глазах потребителей выглядит менее привлекательно, чем две другие компании.
ГЛАВА 3 ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ
3.1 Модель управления процессом реализации проекта
Анализ поля сил
Курт Левин
Он предложил рассматривать любую организацию или ситуацию как находящуюся при определенном балансе или равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения. По его мнению, если ничего не происходит, то это потому, что противоположные силы равны.
 | | |  |
движущие силы
равновесие Д=Ссдерживающие силы
Рисунок 17 – Модель Курта Левина
Способы развития диаграмм
1.Определяются сдерживающие и движущие силы, оценивается их относительная мощность, которая выделяется толщиной стрелок.
2.Определяется «потенциал» для изменений – те силы, которые в настоящий момент не используются, но могут быть призваны на подмогу (персонал, чужой опыт, эксперт).
Сила - влияние, направленное со стороны кого-либо. Она должна быть персонифицирована.
Движущие силы
1.Диверсификация рисков компании за счет внедрения инноваций и как следствие расширения деятельности. 
2.Повышение конкурентоспособности. 
3.Повышение прибыли компании. 
4.Увеличение доли клиентов компании. 
5.Увеличение занимаемой на рынке доли. Сдерживающие силы 
1.Увеличение затрат на содержание персонала.2.Маркетинговые затраты на изучение целевой аудитории.
3.Финансовые вложения, связанные с разработкой проекта, оборудованием дополнительного производственного цеха, покупкой нового оборудования.4.Риск неокупаемости данного проекта.
Внедрение проекта по производству пластиковых окон с дополнительными характеристиками, не меняющими основного назначения товара.
Д = СРисунок 18 – Причина изменения в ООО «Евростандарт»
Сокращение или уменьшение мощности сил, которые препятствуют изменению, часто является самым легким решением для осуществления изменения. Анализ сдерживающих сил включает в себя рассмотрение вопроса, почему они вообще существуют и правомочны ли они, а также тот факт, что они могут быть более мощные, чем движимые силы. Сдерживающие силы в данной ситуации не могут быть сокращены или уменьшены, как в случае если бы сдерживающие силы были вызваны нехваткой информации как для инициатора изменения, так и для тех, кого оно затронет, боязнью изменения, вызванного неудачным опытом проведения изменений, или сопротивлением коллектива. Сдерживающие силы в конкретном случае вызваны финансовыми затратами на разработку проекта, его внедрение и последующее поддержание, а также риском того, что данный проект не сможет окупить все вложенные в него затраты.
Внедрение проекта по производству пластиковых окон с дополнительными характеристиками, не меняющими основного назначения товара.
Рисунок 19 – Внедренное изменение в ООО «Евростандарт»
Движимые силы преобладают над сдерживающими, следовательно, проект нужно внедрять, несмотря на все опасения, касаемо финансовых затрат и его неокупаемости. При эффективном маркетинговом исследовании риск можно свести к минимуму и повысить рентабельность нововведения.
3.2 Планирование мероприятий по реализации проекта
Планирование реализации проекта представлено в диаграмме Ганта (см. приложение А).
В ходе проведенного анализа было выяснено, что причина неэффективной работы системы продаж является плохо проведенный маркетинговый анализ, который не смог выделить продукт с низким уровнем рентабельности. Следовательно, изменение направлено на подсистему «ТОВАР». Товар «входные группы» требовал определенных финансовых вложений и внимания со стороны управляющего и продавцов. Однако данный продукт не оправдывал вложенные в него средства. Это товар, на котором компания не специализируется и который не позволяет системе продаж быть эффективной. В результате анализа было принято решение об избавлении от данного вида товара. К тому же был рассмотрен жизненный цикл товара компании. Основной продукт, на котором ООО «Евростандарт» специализируется, - пластиковое окно. Данный товар находится на стадии зрелости. А это означает, что рынок достаточно насыщен представленной продукцией. Конкуренция очень остро ощущается на этом рынке. Однако компания сумела приобрести долю постоянных и заинтересованных покупателей и для их удержания, а также для привлечения новых, постоянно делает упор на повышение качества продукции за счет внедрения нового оборудования, и проведения активной рекламной компании. В настоящее время спада объема продаж у компании не наблюдается. Однако для их стимулирования будет выбрана стратегия модификации продукта, которая будет состоять в улучшении свойств товара, а именно в создании дополнительных атрибутов товара, делающих его более универсальным (нестандартный размер, разнообразные цвета, встроенный термометр, защита от солнечного света и осадков и т.д.). Был проведен STEEP- анализ, показывающий то, что среда, в которой работает фирма, является позитивной, а значит, внешнее окружение способствует эффективной работе компании. SWOT- анализ выявил слабые стороны предприятия (низкие маркетинговые навыки у персонала, недостатки в рекламной политике, наличие товаров, неокупающих вложения, отсутствие четкого сегментирования рынка), устранив которые, компания существенно повысит свои конкурентные преимущества. Проведен «маркетинговый-микс», который выявил то, что набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка, является вполне эффективным и работающим на компанию. Было проведено сегментирование и выделена стратегия недифференцированного маркетинга, направленная на однородную целевую аудиторию. Была выявлена целевая аудитория компании - мужчины и женщины с доходом до 21 тыс. руб. Проведено позиционирование товара, в ходе которого было установлено то, что ООО «Евростандарт» занимает лидирующие позиции среди компаний-конкурентов в глазах потребителей. С помощью модели Курта-Левина было установлено, что движимые силы преобладают над сдерживающими, следовательно, проект по модификации продукта нужно внедрять, несмотря на все опасения, касаемо финансовых затрат и его неокупаемости. При эффективном маркетинговом исследовании риск можно свести к минимуму и повысить рентабельность нововведения. Данный проект планируется реализоваться в течение 3 месяцев.
1. http://www.evro-standart.ru/es.
2. Хоскинг, А. Курс предпринимательства.
3. Баркан, Д.И. Маркетинг для всех.
4. http://abc.informbureau.com/html/aeeciaiiue_oeee_oiaada.html.
5. Феоктистова, Е.М., Красюк, И.Н. Маркетинг: теория и практика.
6. Лебедева, О.Т., Филиппова, Т.Ю. Основы маркетинга.
7. http://www.office-city74.ru/page06.php.
8. Хруцкий, В. Е., Корнеева, И. В. Современный маркетинг , 2009 г. C.325.
9. Аллен, П., Вуттен, Дж. Продажи. 5-е изд. - СПб.: Питер, 2009
10. Ветроградов, В.. Управление продажами. 2-е изд.- СПб.: Питер, 2007
11. Алабугин,А.А., Алабугина Р.А, пособие по менеджменту продаж.
12. Котлер, Ф. "Основы маркетинга", Москва, 2008 г. C.485.
13. http://ru.wikipedia.org/wik.
14. Деревицкий, А. Школа продаж. - СПб.: Питер, 2008.
15. http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/sales/target_group_search.htm.