• Что изменилось в поведении сотрудников, как повлияли изменения на решение проблем организации
• Как оценивает руководство эффект от внедрения новой корпоративной культуры
• Каковы успехи и неудачи программы внедрения и поддержания корпоративной культуры и отдельных мероприятий.
В качестве инструментов можно использовать анкетирование, сравнительный анализ показателей, интервью, внешнее наблюдение.
По результатам анализа в содержание корпоративной культуры и ее направлений могут быть внесены изменения и дополнения. На основании полученных данных и внесенных изменений разрабатывается программа по поддержанию и развитию корпоративной культуры на следующий год.
По результатам анализа, новая корпоративная культура в компании Nokia прижилась. Все сотрудники осознают и выделяют в анкетах безусловную ценность дизайнерского решения. 2007 год – пик продаж за последние три года, и пришелся он не на технологичные, а на красивые, хорошо выполненные модели, сотрудники компании отдают себе отчет в этом, и поэтому изменения практически не вызвали сопротивления. Отдел по набору персонала уделяет активное внимание поиску и подбору новых дизайнеров, занимаются хедхантингом. Оклады дизайнеров, ответственность их работы, престиж намного возросли. Маркетинговый департамент занимается в основном определением художественных предпочтений потребителей, выделяет все новые сегменты рынка, для которых интересно свое дизайнерское решение. Последняя их новинка, еще не вышедшая на широкий рынок: это новая линейка телефонов, адаптированная к всевозможным экстремальным развлечениям.
Разумеется, новая стратегия и корпоративная культура вызвала недовольство разросшегося технического отдела, компании пришлось пойти на крайние меры по их сокращению.
Заключение
Корпоративная культура занимает все больше пространства в картине современного бизнеса.
В настоящее время тема корпоративной культуры — ключевой вопрос многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организаций. Однако, по данным Ассоциации менеджеров , только 23 % российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей. Перед остальными фирмами открывается широкое поле совершенствования. Им еще предстоит осознать значимость корпоративной культуры, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации.
В первой главе курсовой работы рассмотрено понятие корпоративной культуры, ее структуры, деловой этики, то есть все те теоретические понятия, с которых начинается ознакомление с вопросом корпоративной культуры.
Во второй главе представлены основные типологии корпоративных культур. Проанализировав эту информацию можно сделать осознанный выбор по внедрению той или иной корпоративной культуры в организацию.
Исходя из третьей главы можно сделать вывод, что создание сильной организации, имеющей яркую индивидуальность и общие ценности, возможно лишь в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов. И начинать нужно с личной внутренней культуры персонала, формирование единой культуры должно начинаться снизу, с каждого сотрудника. Также необходим целый ряд действий, позволяющих организации сформировать необходимую с точки зрения стратегического развития корпоративную культуру.
Основной этап становления корпоративной культуры является наиболее сложным, прежде всего потому, что культура выйдет за границы организации. Ее ощутят на себе и оценят клиенты, деловые партнеры, инвесторы. В таком случае бескультурье может очень дорого обойтись компании. На данном этапе культура приходит сверху. Для ее формирования высшее руководство вправе создать специальную рабочую группу, куда должны входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно рядовые работники. Вместе они описывают и внедряют систему ценностей компании, принципы ее работы, анализируют сложившуюся в компании среду, разрабатывают нормы поведения. Необходимо подчеркнуть, что на практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на себя менеджер по персоналу. Часто именно он является руководителем всего процесса — от разработки идей до получения обратной связи с рядовым персоналом. Но недостаточно сформировать корпоративную культуру и предоставить ее самой себе, надеясь на автономное существование данной системы. Темпы современного бизнеса могут быстро развеять подобные иллюзии. Главная характеристика корпоративной культуры — ее изменчивость. Как показывает практика, необходимость реформирования корпоративной культуры возникает при количественном изменении персонала, причем в любую сторону. Процессы слияния и поглощения компаний, объединения активов в рамках единого холдинга, сокращения кадров постоянно идут в современной экономике. Каждый из них связан с резкими изменениями в корпоративной культуре. Появление в компании новых людей, несущих иную корпоративную культуру, приводит к столкновению цивилизаций и, как следствие, к серьезным осложнениям. Разрешить проблему способна новая модель корпоративной культуры, адаптированная к возможным изменениям. К сожалению, часто основным методом новой культурной политики выступает увольнение персонала самого разного уровня. Изменение организации и ее культуры достижимо через замену людей — такова одна из технологий рыночной экономики. Однако существуют и менее радикальные способы, связанные с выборочным изменением стратегии и методов ведения бизнеса, с усовершенствованием технологий или с переобучением старых сотрудников.
Основополагающим в этом вопросе является то, что корпоративная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие ей должное значение, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Человек — главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной культуры. Его возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре. В этом — ее главное предназначение и гарантия общего успеха.
Список литературы
1. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: М. Лотос,2004 – 224с.
2. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: СПб. Питер 2005 – 552с
3. Козлов В.В. Роль персонала в формировании корпоративной культуры фирмы: М.Интра 2006– 356с
4. Бодди, Дэвид – Основы менеджмента: СПб Питер 2003 – 816с., ил.
5. Социокультурные основы управления бизнес – организацией: учеб. Прособие, Ю.Ю. Красновский М. Юнити-Дана, 2007 391с.
6. Иванова Е.А. Корпоративное управление Ростов на Дону Феникс, 2007 256с.
7. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент М; Инфра-пресс, 2007 – 436с.
8. Иванов И.Н. Менеджмент корпораций М.ДИС, 2007, 295с, ил
9. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании М.:ИНФРА-М,2003. – 304с.
10. Информационная культура корпорации. Коптелов А.// Справочник по управлению персоналом 2007г. №12
11. Внедрение изменений в корпоративную культуру. Яринина В.// Справочник по управлению персоналом 2007 №10
12. Формирование корпоративной культуры. Горин А.// Социологические исследования 2007 №7
13. Культурная революция. Кирбирев В.// Управление компанией 2007 №3
14. Организационно-методические аспекты корпоративной культуры Лисева А.// Методы менеджмента качества 2007 №2
15. Организационно-методические аспекты корпоративной культуры Лисева А.// Методы менеджмента качества 2007 №3
16. Сухорукова М.Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом – 2005 -№4- С.56
17. Тарасов В. К. Персонал — технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2006 - № -6 –С.27
18. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2004.
19. Франклин Р. Особенности современной культуры // Управление персоналом, № 11, 2006 г., с. 79-80
20. www.finance_press.ru
21. www.rcb.ru
22. www.vopreco.ru
23. www.economist.com.ru
24. www.reg.ru
25. http://www.fact.ru/
26. http://www.nlr.ru/
27. www.profi-press.ru
28. www.fingazeta.ru
29. www.jusinf.ru
30. www.dengi.kommersant.ru