7. Ценности и внутренние критерии эффективности:
· какие критерии применяются в первую очередь при принятии решений; какова иерархия ценностей компании (деньги, справедливость, хорошие отношения, рост и развитие, креативность и т.д.).
Этап 1:Определяем ценности
Проанализировав степень влияния каждого из факторов, воздействующих на корпоративную культуру, можно составить список ценностей, в той или иной форме присущих корпоративной культуре в настоящее время. Помимо этого для уточнения списка можно провести анкетирование сотрудников и первых лиц компании. Опросник для персонала может содержать, например, предложение продолжить следующие фразы: «Наша компания самая...»; «Сотрудники нашей фирмы самые...»; «Сильные стороны нашей организации - это...»; «Ключевые факторы успеха нашей компании - это...»; «Я работаю в этой организации, потому что...». Для управляющих и первых лиц компании опросник может быть как подобного вида, так и содержать вопросы более стратегически углубленного плана.
После анализа полученных результатов нетрудно составить список ценностей и приоритетов, существующих в компании. Из него необходимо выбрать фундаментальные - например, три ключевые - ценности, которые и лягут в основу формируемых корпоративных принципов.
Идем далее. В НЛП утверждается такая закономерность: если человек соглашается с тремя положениями подряд, то с большой долей вероятности он примет и четвертое. Таким образом, предлагаем три ценности, с которыми все точно согласны, и одну -как основной фактор изменения - «в нагрузку». Можно попросить руководителей и сотрудников указать элементы получившегося списка в порядке личной значимости, степени влияния на успех бизнеса и т.п., а затем выбрать пункты, набравшие максимальное количество баллов. Три отобранные в итоге ключевые ценности должны отвечать следующим критериям:
- существовать в организации в настоящий момент;
- входить в список значимых ценностей первого лица компании;
- соответствовать базовым ценностям большинства сотрудников;
- не противоречить внутренним и внешним требованиям бизнеса.
Компания Nokia провела масштабный опрос сотрудников своих подразделений, причем если для рядовых работников был проведен smart-тест, то для управляющего персонала был разработан крупный опросник выявления как сегодняшней корпоративной культуры, так и ее стратегических изменений. Таким образом, были выявлены следующие ценности «этого дня»:
· приверженность клиентов нашей фирме;
· главный капитал – сотрудники;
· научно-технический потенциал изделий и возможности его совершенствования
Этап 2: Направление изменений
Что мешает компании двигаться вперед? Что не устраивает ее руководителя? В чем организация уступает конкурентам? Чем недовольны сотрудники? Ответы на эти и другие вопросы помогут определить «точки роста» компании. На данном этапе можно использовать ту же технологию, что и ранее - опрос, ранжирование, анализ. В анкеты могут быть включены, например, следующие вопросы: «Что мешает компании занять лидирующие позиции (в сегменте, регионе, отрасли)?» «Организация работала бы эффективнее, если бы...» «Чем чаще всего недовольны наши клиенты?» «Что больше всего мешает в работе?» «Каковы самые «больные» вопросы в компании?» «Вы перешли бы работать в другую организацию, если бы вам предложили?» «Что вы изменили бы в компании, если бы заняли место генерального директора?»
Главная задача этого этапа - из получившегося списка выбрать одну проблему, оказывающую серьезное влияние на бизнес, в решении которой наибольшим образом задействованы установки и ценности сотрудников компании. Это может быть неэффективный стиль отношений с клиентами, регулярное несоблюдение сроков выполнения обязательств, частые конфликты в коллективе и т.д. Далее необходимо подобрать такую ценность, выраженность которой в корпоративной культуре привела бы к решению сформулированной проблемы. Например: проблема- несоблюдение сроков, а отсутствующая ценность – пунктуальность; проблема – отсутствие новых идей, а отсутствующая ценность – креативность. [29]
Для компании Nokia был проведен внутренний анализ департаментом маркетинга, который показал полную незаинтересованность персонала в оформлении продукции. Все, начиная от производственных директоров и заканчивая рабочими, не принимали ценности дизайна в успехе фирмы, и отношение к дизайнерской группе было соответствующим. Подбору дизайнеров не уделяли должного внимания, подходя к этому процессу по принципу «уволился один – наймем другого», финансирование этой части исследований осуществлялось по остаточному принципу, а маркетинговый департамент всегда очень формально подходил в запросам о выявлении потребительских предпочтений к художественному оформлению мобильных телефонов. Стало понятно, что необходимо дополнять корпоративную культуру ценностью красоты исполнения, важности дизайнерского решения.
Этап 3: Корпоративные принципы
Отобрав из имеющихся три ключевые позитивные ценности и дополнив их одной отсутствующей, получим список из четырех элементов - главных ценностей будущей корпоративной культуры. Именно они и лягут в основу принципов, которые покажут их влияние на все сферы деятельности компании, в том числе такие:
- стратегия и приоритеты развития;
- взаимодействие с клиентами (маркетинг, реклама, продажи, сервис);
- технология, структура и внутренние связи компании
- производство, критерии качества
- внешние связи
- кадровая политика.
Очень важно сформулировать и зафиксировать сквозное влияние основных ценностей, поскольку только в комплексе они дадут желаемый эффект. Например, если компания Nokia декламирует одной из важнейших ценностей дизайн, то она должна проявляться в каждой сфере:
- стратегия – создание новых продуктов, направленных на новый сегмент рынка;
- взаимодействие с клиентами – нестандартные маркетинговые и рекламные ходы, оригинальный дизайн презентационных материалов;
- технология и структура – поддержка и развитие новых идей, работа в проектных группах, мозговые штурмы и триз-методы как обязательные элементы технологии;
- производство – поощрение рационализаторских предложений, способствующих оптимизации затрат либо повышению качества выпускаемой продукции и услуги;
- внешние связи – открытые контакты со средой, участие в выставках, круглых столах и т.д., обмен мнениями, открытость новым идеям и возможностям;
- кадровая политика – система мотивации, поощряющая креативность, критерии подбора, делающие акцент на творческих способностях сотрудников, тренинги развития творческих способностей и проч.
Важно, чтобы каждая из четырех ключевых ценностей нашла отражение во всех сферах деятельности компании. Подразделения должны выстраивать свою работу на основании этих ценностей и все решения принимать в соответствии с ними.
В зависимости от того, какие именно ценности будут обозначены ключевыми, определяется и форма фиксации их в документах. Возможно, это будет строгий корпоративный кодекс или свод корпоративных принципов, а может быть это будет небольшой перечень правил в стихах под названием «Что такое хорошо и что такое плохо».
Немаловажен и внешний вид документа. Было бы странно, если бы такие ценности как «динамичность», «креативность», «быстрая реакция на изменяющиеся условия окружающей среды», «оптимизм» нашли отражение в многостраничном солидном издании, а ценности типа «долгосрочная надежность», «высокие стандарты качества», «системность», «технологичность» остались зафиксированными на одном листочке с плохим качеством печати. Получившееся Положение (или свод документов) по стилю, форме и содержанию должно полностью отражать изложенные в нем принципы, потому что именно с него и «начинается» новая корпоративная культура.
Компания Nokia – огромная корпорация, и в соответствии с американским менталитетом и традициями ведения бизнеса она не может себе позволить иметь кодекс корпоративной культуры нестандартного образца, однако он был полностью переписан в соответствии с новой корпоративной культурой.
Этап 4: Программа мероприятий.
После того как ценности сформулированы, зафиксированы во всех ключевых документах компании, приложены к работе всех ее подразделений, необходимо их закрепить в сознании сотрудников и сделать так, чтобы их принимали те, кто придет в организацию в будущем. Для этого необходимо разработать план мероприятий по внедрению и поддержанию новой корпоративной культуры. В ходе этих процедур в компании могут быть созданы[30]:
• Корпоративные стандарты деятельности, в т.ч. новая кадровая политика;
• Программа адаптации новых сотрудников;
• История компании, корпоративный музей;
• Корпоративные праздники, поздравления;
• Поощрение инициатив, конкурсы;
• Социальные и благотворительные программы;
• Корпоративные СМИ
Количество, форма и содержание мероприятий определяются в соответствии с целями и ключевыми ценностями организации.
Получившийся план мероприятий желательно оформить в виде отдельного документа с указанием сроков, периодичности проведения, ответственных, планируемого бюджета. Наилучшим будет так же уточнить, на внедрение и поддержание каких именно ценностей ориентировано каждое мероприятие и каким образом эти задачи решаются.
Этап 5: Анализ изменений.
Через год после начала внедрения новых корпоративных ценностей необходимо провести анализ результатов проделанной работы, чтобы выяснить:
• Насколько утвержденные ценности прижились в компании
• Как изменилось представление сотрудников о фирме, ее преимуществах и недостатках, сильных и слабых сторонах;