1. Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, по много лет. Высока степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу "нравится - не нравится". Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, в которых компания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств (когда, например, трое юристов, имеющие независимых клиентов, объединяются, чтобы иметь один офис, экономить на вспомогательном персонале). Главный девиз - "Чтобы все были довольны". Руководитель обеспечивает предельное внимание к нуждам людей с целью поддержания атмосферы доброжелательности, что приводит (должно приводить) к созданию комфортной обстановки в организации и сохранению щадящего режима работы.
2. Власть - подчинение. Подавление интересов личности в пользу дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят или не задерживаются в них, поэтому целесообразным можно считать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей не высокой квалификации (некоторые производства). Его временное внедрение может быть оптимальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании. Главный девиз - "У нас не болеют, свои проблемы оставь дома". Руководитель создает такие условия для работы, при которых активность подчиненных сводится до минимума.
3. Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой "неповоротливости" и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска эти организации могут сильно пострадать. В таких компаниях, как правило, много профессионалов, но мало "звезд". Главный девиз - "Все должно быть в соответствии с процедурой".Достижение необходимых и достаточных показателей работы организации становится возможным за счет создания приемлемых условий для сотрудников.
4. Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями, которые, благодаря правильному подходу к мотивации, совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также уходе сильных личностей, которые являлись харизматическими "звездами". Главный девиз - "Мы одна команда и стремимся к высоким целям". Достижение целей деятельности организации обеспечивается усилиями преданных делу работников, объединенных в группу единомышленников, что создает атмосферу уважения и взаимодоверия.
5. Обедненное управление. Однозначно негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В наше время такой подход используют некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на своем месте. Характерный слоган - "Пусть не платят, зато и работать не заставляют". Руководитель прикладывает минимальные усилия для выполнения своих обязанностей, необходимые лишь для сохранения за собой этой должности.
3. Этапы изменения корпоративной культуры.
Главная проблема всех, кто приступает к формализации корпоративной культуры, - это решить, на базе каких ценностей ее строить: уже существующих или желаемых. Но более правильным, как мне кажется, будет объединить эти два подхода[26].
Преимущество корпоративной культуры, формируемой на базе существующих ценностей, заключается в том, что она будет легко принята коллективом компании. С другой стороны, она, вполне вероятно, не сможет стать стимулом для необходимых изменений и развития.
Если же строить корпоративную культуру, основываясь на ценностях, не характерных для компании в настоящее время, есть риск вместо действенного инструмента управления получить очередную стопку скучных бумаг. Для того чтобы внедряемые изменения были эффективными и поддерживали стратегию компании, необходима четко структурированная последовательность действий. Одним из наиболее успешных примеров изменения корпоративной культуры вслед за изменяющейся стратегией компании, я считаю, является компания Nokia. Около года назад компания столкнулась с ситуацией, когда выбранная стратегия развития изжила себя. До 2007 года компания Nokia ориентировалась на технологичный сегмент рынка сотовых телефонов. Разработав успешную стратегию и четко ей придерживаясь, фирма стала лидером на рынке за счет технологических новинок. Так, они были первыми, кто придумал цветной экран, соединить телефон с плеером или фотоаппаратом. Однако наука и техника зашли далеко вперед, и последние разработки стали уже конкурировать на рынке смартфонов. Эту ситуацию нельзя было назвать успешной для Nokia, поскольку на этом рынке уже были конкуренты, известные и специализирующиеся именно на смартфонах, а также стратегия не являлась уникальной, для данной отрасли она скорее традиционна. Было принято решение менять стратегию компании и поддерживающую ее корпоративную культуру.
Последовательность действий, необходимая для изменения корпоративной культуры может быть такой[27]:
1.Принять ценности, разделяемые руководством и большей частью персонала компании, которые способствовали успеху и развитию бизнеса до настоящего времени.
2. Описать ценность, отсутствие которой в существующей корпоративной культуре мешает развитию организации.
3.Ни основе получившегося набора ценностей сформулировать принципы работы компании.
4.Составить программу мероприятий но внедрению полученных принципов и последовательно ее реализуйте.
5. Провести анализ изменений.
Не надо забывать о том, чтобы привлечь к участию в проекте руководителей и сотрудников. Это значительно упростит внедрение необходимых новаций.
Но перед чем проводить изменения в корпоративной культуре, необходимо ее диагностировать. Чтобы понять, какова корпоративная культура организации, необходимо обратить внимание на следующие элементы:
1. Внешний вид и поведение сотрудников:
· кто работает в компании - люди молодого или старшего возраста, преимущественно мужчины, женщины и т.д.;
· как выглядят сотрудники - довольные, замученные, уверенные в себе, закомплексованные, динамичные, расслабленные, приветливые, угрюмые, общительные, закрытые, спортивные, вялые и т.д.;
· как они одеты - незаметно, вызывающе, безлико, стильно, дорого, опрятно, одинаково и т.д.;
· как они взаимодействуют - все находятся на своих местах («тишина в студии»), озабоченно бегают с бумагами, стоят в коридоре и неторопливо общаются, курят и т.д.
2. Структурирование пространства, дизайн офиса:
· общее впечатление, размер помещения, освещенность, типовой или индивидуальный дизайн и т.д.; цвет стен, наличие на них грамот, сертификатов, портретов, предметов искусства, логотипа компании, указателей, а также табличек на дверях; оснащение санузлов, столовой, и т.д.;
· рабочие места - качество мебели, оргтехники, канцелярии; организация рабочего пространства и хранения документации; наличие сувениров, игрушек, растений, личных предметов;
· анализируя, под какие функции отдано большее и лучшее помещение, можно определить приоритеты организации. Если она располагается на нескольких этажах, то часто отделы размещены сверху (руководство и самые статусные подразделения) вниз («рабочие лошадки»).
3. Структурирование времени:
· график работы компании для клиентов; нормированный или ненормированный рабочий день для сотрудников;
· соответствие назначаемого и реального времени -для внутренних и внешних встреч и т.д.
4. Нормы и правила:
· какие нормы и правила существуют и описаны, знает и соблюдает ли их персонал; откуда появились эти правила - навязаны сверху или выработаны совместно, соответствуют ли они друг другу и нормам, задаваемым извне; есть ли из них исключения;
· о чем не принято говорить в компании и почему; запрещено ли проявление определенных чувств, например агрессии, несогласия;
· как сформулирована система мотивации, соответствует ли она реальности и знают ли о ней все сотрудники компании; от чего зависит поощрение конкретного человека; какова система штрафов, взысканий (если есть), распространяется она на всех сотрудников или имеются исключения, насколько часто используется; кого и за что могут уволить.
5. Легенды, герои и антигерои:
· кого чаще всего упоминают сотрудники в рассказах о компании, какие действия или качества этого человека они особенно отмечают.
6. Ритуалы и символы:
· какие действия или процедуры происходят в организации регулярно, по определенному графику, сценарию; как проходят совещания и собрания, на что обращается на них особое внимание; как отмечаются корпоративные праздники, какие из них наиболее торжественно, на чем делаются акценты.