Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию компании (стр. 2 из 8)

Директора и топ-менеджеры компании должны брать на себя письменно оформленное этическое обязательство не совершать злоупотреблений с активами компании и прилагать все усилия по их надлежащему использованию. Особые требования к этике руководства должны предъявляться при совершении крупных сделок и сделок с заинтересованностью. Совершение указанных сделок без должной процедуры одобрения со стороны совета директоров и общего собрания акционеров может повлечь серьезные убытки для собственников компании (акционеров), а саму корпорацию привести к банкротству.

5. Соответствие осуществляемой деятельности требованиям закона и иных правовых норм.

Если опираться на -«пирамиду Ричарда Дарта» (американского эксперта по менеджменту), то соблюдение этики является вторым уровнем пирамиды развитости бизнеса, базирующимся на первом уровне (соблюдении закона). Нельзя соблюдать этику, не соблюдая нормы и требования законодательства.

6. Направление информации о чьем-либо незаконном или неэтичном поведении в руководящие органы компании или государственные органы.

Рекомендуется устанавливать в этических кодексах компании основания и порядок направления информации о чьем-либо противозаконном или неэтичном поведении в адрес руководства компании. Естественно, должна быть гарантирована независимая и беспристрастная процедура рассмотрения та-

ких обращений без каких-либо негативных последствий для авторов обращений.

7. Борьба с коррупцией.

Мировая экономическая практика показывает, что если государство не устанавливает четких правил конкурентной борьбы, то конкуренция по объективным причинам выходит за рамки правомерности, появляется стремление выиграть в конкурентной борьбе не посредством введения инновационных технологий, минимизации издержек и пр., а путем использования методов коррупции, когда компания или частное лицо получает выгодный контракт благодаря незаконным выплатам, приобретая таким образом несправедливое преимущество перед своими конкурентами. Весьма позитивен в этом отношении опыт США, которые относятся к числу стран, последовательно ведущих борьбу с коррупцией. Так, Закон о ценных бумагах 1934 года с изменениями от 1970 года запрещает любые выплаты, производимые в секретном порядке (без отражения в отчетности). Таким образом, утаивается информация о взятках и подкупах от акционеров и аудиторских фирм. Согласно этому закону, любое бесконтрольное распоряжение фондами фирмы является серьезным нарушением и может привести к уголовному преследованию.

1.1 Корпоративная культура, поддерживающая стратегию компании

Известный немецкий управленец Ульрих Вефер писал в одной из первых книг по корпоративной культуре, вышедшей в Германии: «Корпоративная культура стала важнейшим конкурентным фактором. Культура предприятия и стратегия должны гармонировать друг с другом и дополнять друг друга» [2, c37].

Система ценностей субъектов трудовых отношений определяет во многом их поведение. Поэтому при стратегическом анализе потенциала компании важно выявить качественный базис действий сотрудников и руководства.

По мнению российских исследователей [12, стр. 8-11], в настоящее время многие прогрессивные руководители рассматривают свою корпоративную культуру «как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии», а также мобилизовать инициативу сотрудников; мотивировать их на повышение производительности труда, применяя новые, усовершенствованные методы; обеспечивать лояльность и целостность коллектива как системы, а не совокупности людей; облегчить общение посредством установления устойчивых коммуникативных связей.

Корпоративная культура вместе с четко организованными функциями управления (планирование, организация, мотивация, контроль) позволяет фирме добиться успеха. Например, фирме «Хьюлетт-Паккард» удалось привести к общему знаменателю стратегию, цели, социально-психологические факторы, экономическую политику и организационную культуру [3, стр. 84].

Г. Минцберг подчеркивает двойственность корпоратиной культуры в стратегическом управлении: с одной стороны, она играет важную роль в поддержании стратегической стабильности организации, с другой стороны, может оказывать активное сопротивление стратегическим переменам [4].

Общая приверженность неким взглядам способствует постоянству в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Многие исследователи считают, что корпоративная культура содействует, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае она допускает корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации [4]. Доминирующие в организации глубокие убеждения, верования и нормы являются мощными внутренними препятствиями фундаментальным стратегическим изменениям.

Проблема преодоления стратегической инертности организационной культуры является предметом многих исследований. Так, Дж. Лорш (Lorsch) считает, что высшее руководство должно признать важность гибкости и новаторства как неотъемлемой и важнейшей составляющей культуры компании. Автор предлагает ряд способов, облегчающих руководителям решение этой задачи, включая: 1) учреждение поста «старшего менеджера без портфеля», чья обязанность - ставить вопросы, оспаривать укоренившиеся убеждения, выдвигать новые идеи; 2) приглашение внешних управляющих, которые будут «поднимать важные вопросы уместности культурных ценностей в изменяющихся условиях»; 3) организация «в компании образовательных программ для менеджеров сред него звена с привлечением специалистов со стороны»; 4) поощрение «систематической ротации менеджеров с точки зрения их функций и обязанностей» [4].

Г. Шварц и С. Дэвис предлагают раскладывать общую стратегию организации на составные части или задачи. Эти задачи рассматриваются с позиций важности каждого элемента для успеха общей стратегии, а также с позиций совместимости между задачей и тем аспектом корпоративной культуры, который её обеспечивает. Авторы построили специальную матрицу, в основу которой легли переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры. Каждая задача с помощью управленческого опыта и интуиции располагается на поле матрицы[5, c83].

Другой недостаток развитой корпоративной культуры состоит в том, что она приравнивает стратегическое преимущество к организационной уникальности. Быть непохожим на других может быть очень полезно для коллектива, но когда отличия становятся самоцелью, самобытность приводит к излишней уверенности в своих силах.

Таким образом, между стратегией организации и корпоративной культурой существует тесная, неоднозначная связь. Руководство каждой компании рано или поздно задается вопросом о соответствии стратегии фирмы существующей в организации культуре.

1.2 Структура корпоративной культуры.

Структуру корпоративной культуры можно представить следующим образом[8, c50]:

Философия фирмы является основополагающим элементом корпоративной культуры, влияющим на все остальные, поэтому я поместила ее в центре.

1. Философия фирмы — развернутое изложение морально-этических и деловых норм, принципов, которыми руководствуются сотрудники фирмы.

Она включает в себя:

1.1. Миссию фирмы, т.е. стратегическую цель, выражающую смысл существования; общепризнанное предназначение организации, которое предприятие хочет иметь в обществе[12, c112].

Например:

- "Филипс": "Изменим жизнь к лучшему";

- "Аптеки 36,6": "Нести здоровье и красоту людям";

- "Мацусита": "Способствуем улучшению качества жизни, снабжая общество дешевыми, как вода, электробытовыми приборами".

- "Аэрофлот": "Построим компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации в России".

- МТС: "Построим устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей".

1.2. Ценности — устойчивые убеждения о предпочтении одного представления по отношению к другому.

Ценности всегда предполагают выбор, и каждая организация выстраивает свою иерархию приоритетов на данный период жизнедеятельности.

Например:
- Корпорация "Перспектива": надежность, профессионализм, успешность, открытость, содействие;

- "АЛЕР-АУДИТ": независимость, честность, объективность, компетентность, добросовестность, профессиональная этика.

1.3. Для того чтобы ценности не оставались простой декларацией, необходимо перевести их в принципы, т.е. основополагающие правила жизнедеятельности фирмы. Они помогают раскрыть смысл, который вкладывается в обозначенные ценности в конкретной организации.

Например:

Ценности и принципы Hewlett Packard:

- Созидание. Мы осуществляем вклад в область наших интересов. Мы не занимаемся копированием.

- Новаторские продукты. Мы располагаем широким выбором оборудования.

- Фундаментальные улучшения. То, что мы делаем, приводит к реальным и позитивным изменениям в жизни наших потребителей.

- Эффективность работы людей и организаций. Мы нацелены на улучшение того, как люди живут и работают.

Ценности и принципы туристического агентства TEZ TOUR:

- Ответственность. Мы ощущаем внутренний дискомфорт из-за невыполненной или некачественно выполненной работы.

- Последовательность. Мы приверженцы принятых решений.

- Ориентированность на клиентов. Все наши устремления направлены на создание продукта, востребованного клиентом. При этом интересы клиента стоят не ниже интересов менеджмента и/или акционеров.