Закон №2: планируя изменение, обязательно нужно закладывать в расчеты и естественное сопротивление, и мероприятия по его преодолению.
Первая реакция человека на изменение – сопротивление, добрые воспоминания о старых порядках, возможно, резкая критика нововведений. Вы не должны бояться такой реакции, вы должны с ней работать!
Закон №3: всегда нужно думать как о возможной неудаче, так и о том, что делать в целях ликвидации ее последствий.
Предугадать все невозможно. Поможет ли ваше нововведение оставаться компании конкурентоспособной и сохранить прибыль – неизвестно. Менеджер всегда должен просчитывать, что компания может получить, но и что может проиграть в результате перемен. Неудача не должна застать вас врасплох. У вас всегда должен быть запасной выход из сложившегося положения.
Закон №4: не стоит рассчитывать на быстрый успех, нужно быть готовыми к «трудному переходу».
Изменения – это то, что приживается долго. Людям нужно время, чтобы привыкнуть к новым порядкам, к изменениям обязанностей и пр. И вы должны быть готовы к различным препятствиям, к сопротивлению сотрудников. В такой ситуации важно быть уверенным в своих действиях и успехе своего предприятия.
Закон №5: планируя изменение, необходимо грамотно подбирать исполнителей, помня о том, что от правильности выбора будет зависеть конечный результат.
Обратимся к теории ролей. Для проведения изменений в организации вам нужен реализатор или организатор. Эти два типа способны методично, целенаправленно и организованно реализовать изменения . Но самое главное при выполнении работы такого типа – мотивация работника. Если вы смогли заинтересовать человека своими идеями, объяснить, зачем нужны эти изменения, чего они принесут организации и лично этому работнику, то вероятность того, сто ваша идея воплотиться в жизнь очень велика.
Вывод из этих законов такой - изменения нужно планировать. И чем больше времени уделено процессу планирования, тем меньше сопротивление и больше надежды на успех.
Итак, подготовительная стадия процесса благополучно завершена. Приступаем к осуществлению изменений
Реализация изменений – это достаточно сложный и трудоемкий процесс. Вы тщательно спланировали последовательность действий, что и как вы будете делать. Вы начинаете реализовывать свой проект и тут на горизонте появляется сопротивление. В зависимости от инициатора изменений, «сопротивляться» могут сотрудники (против выполнения каких – либо новых заданий, например) или руководство (которое может скептически отнестись к нововведениям и отказаться утвердить их). Для преодоления такого отношения менеджменту необходимо попытаться понять причины возникновения сопротивлений.
Материальные потери. Сотрудники могут считать, что предлагаемые изменения в технологии труда или структуре негативно отразятся на их статусном положении или зарплате. Страх личных утрат является одним из самых мощных демотиваторов и врагов нововведений. [1,7]
Недостаток понимания и доверия + неопределенность. [1]Если ваши цели выражены не четко, ваши намерения не понятны, как сотрудники могут вам доверять? Люди очень сложно принимают инновации, так не лучше ли им объяснить, зачем эти изменения и куда они вас приведут. Ведь намного лучше иметь направление деятельности, чем двигаться вслепую. Неопределенность возникает в случае нехватки информации о будущих событиях, страх перед неизвестным. Если сотрудник не уверен в положительных результатах изменений, не знает, какую выгоду он получит в результате осуществления нововведений, такой сотрудник не будет мотивирован на принятие этих изменений.
Различные оценки и цели. [1]Вы можете оценивать ситуацию не так, как другие сотрудники, которые могут выдвигать веские аргументы против предлагаемых нововведений. И различие в целях отделов организации может привести к разногласиям при осуществлении изменений. Вы можете преследовать одни цели, и ваши изменения могут мешать реализации целей и задач другого отдела.
Перечисленные выше сопротивления – одни из самых распространенных. В таких ситуациях менеджменту стоит не игнорировать сопротивление, а привлечь противников изменений на свою сторону. Самые распространенные стратегии, которые направлены на преодоление сопротивления – анализ силового поля и тактические приемы преодоления противодействия. [3]
Преодоление сопротивления: анализ силового поля
Анализ силового поля – концепция, разработанная Куртом Левином. [3, 4] В основе этой концепции лежит принцип взаимоисключения – то есть столкновения побуждающих и ограничивающих сопротивление сил. Анализ поля сил наглядно иллюстрирует, почему изменения в организации не происходят. Для проведения изменения нужно проанализировать соотношение этих сил, потому что устранение факторов, сдерживающих сопротивление, укрепляет факторы, побуждающие преодоление сопротивления.
Силы, способствующие изменению:
Силы, препятствующие изменению:
Система находится в равновесии до тех пор, пока силы, способствующие изменению, и силы, препятствующие изменению, уравновешивают друг друга. Чтобы вывести систему из равновесия и провести изменения необходимо либо усилить давление, либо ослабить сопротивление. В период кризиса и необходимости быстрых изменений бывает полезным усиление давления. На длительных промежутках времени предпочтительной является стратегия ослабления сопротивления.
Второй подход при преодоления сопротивления – использование тактик внедрения изменений.
Теоретики менеджмента исследовали много стратегий по преодолению сопротивления персонала и выделили пять наиболее эффективных тактических приемов: [1,3]
1. Коммуникации и образование ( стратегия применяется при большом количестве информации, необходимом для устранения сопротивления)
2. Участие в изменениях (вовлечении в процесс осуществления изменений позволяет участникам осознать важность и необходимости преобразований)
3. Переговоры (более формальный путь к сотрудничеству; в ходе переговоров заключается сделка, и стороны договариваются о принятии и утверждении изменений)
4. Принуждение (используя силу принуждения, тех, кто сопротивляется преобразованием, ставят перед выбором между лояльным отношением к преобразованию или лишением части вознаграждения – следует использовать только в критических случаях)
5. Поддержка высшего менеджмента ( если есть поддержка изменений «сверху» - это значит, что руководство считает изменения важными и необходимыми для организации; такой подход следует применять в случаях, когда изменения затрагивают интересы нескольких подразделений компании)
Преодолев сопротивление, организация благополучно добирается до заключительной стадии реализации изменений, которая называется анализ результатов. На данной стадии предполагается стабилизация изменений и анализ необходимости дальнейших изменений.
В первой и второй главах рассмотрены природа изменений и этапы их реализации в организации. Далее я хочу рассказать о том, какие части организации могут быть подвергнуты изменениям и какие существуют различия в подходах к осуществлению изменений разных типов.
Типология изменений в организации [1]
Организационные изменения могут затрагивать стратегии, технологии, товары, структуру управления и корпоративную культуру. Чаще всего изменения в одной сфере ведут к изменениям в других структурах организации (вспомним пример про воздушный шар). Так, например, решение о производстве нового товара потребует перемен технологий, а применение новой технологии производства повлечет за собой необходимость переквалификации работников.
Изменения технологии связаны напрямую с процессом производства. Цель технологических изменений – повышение качества товаров и услуг, производимых данной организацией. Технологические нововведения в организации чаще всего происходят «снизу вверх». Это значит, что сотрудники предлагают осуществить изменения существующих технологий для производства более качественных товаров. Такие изменения не проводятся сверху вниз, так как высший менеджмент не всегда знаком с производством и, как правило, не имеет опыта в разработке технологий.
Изменения в продуктах – изменения в производимых организацией товарах и услугах. [6] Появление нового продукта на рынке означает внедрение новых технологий, удовлетворение потребностей клиентов. Идеи такого плана также чаще всего осуществляются «снизу вверх», только разница в том, что новый товар требует внимания сразу несколько подразделений компании. Конечно, существует множество случаев, когда новый товар не приживался на рынке и компания несла огромные убытки из-за этого товара. Основная причина неудачи – низкая эффективность взаимодействия отделов организации. Для решения данной проблемы разработали модель горизонтальных связей. Ее идея заключается в том, что она объединяет усилия исследовательского, маркетингового и производственного отделов для координации действий по созданию нового продукта.
Следующий тип изменений – структурные изменения. Это те изменения, которые относятся к сфере управления, властных полномочий, структурным характеристикам и системам управления организацией. Здесь используется подход «сверху вниз», так как необходимыми для этого навыками и опытом обладают менеджеры. Внутренние факторы (например, недовольство работников системой управления) являются инициаторами этого типа изменений. Принятие инноваций может быть осуществлено через обучение персонала, участия сотрудников в осуществлении изменений, переговорах. [1] Когда изменение «спускается сверху», работники низших уровней имеют право и должны обсуждать планируемые инновации и участвовать в их реализации.