Организационные структуры управления предприятием рыночной экономики (стр. 4 из 4)

Матрично-штабная структура используется для руководства многофункциональными программами. В связи с большим объемом координационной работы создается специальный штаб для анализа проектов, обеспечения линейного и функционального руководителей необходимой информацией, координации, консультирование и пр. В результате между руководителями проектов и исполнителями появляется дополнительное звено, осуществляющее в основном вспомогательные функции - и не имеющее реальных прав.

Матричная структура позволяет эффективно интегрировать различные виды деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; получать высококачественные результаты по ним.

В то же время матричная структура сложна, дорога в эксплуатации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и высокая организационная культура; система двойного подчинения подрывает принцип единоначалия, приводит к конфликтам; нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями; затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления и т.п. Поэтому структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Программно-целевые структуры предназначены для управления комплексными видами деятельности, которые имея решающее значение для компании, требуют интеграции и постоянной координации при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Их используют тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой - деятельность различных линейных и функциональных подразделений.

Программно-целевое управление существует в двух вариантах.

1. Если деятельность по выполнению программы обособляется и протекает в полностью приданных ей подразделениях, структура управления строится на основе проектного принципа. Исполнители в этом случае административно и функционально подчиняются органу управления программой, а руководитель осуществляется оперативное управление - распределяет ресурсы, планирует, поощряет, представительствует, отвечает за результаты.

2. Если комплексная программа реализуется подразделениями, продолжающими свою обычную деятельность, управленческие структуры выступают лишь их координаторами. Они не наделяются непосредственно правом распорядительства и действует от имени администрации. Координационные функции могут возлагаться на отдельных лиц, подразделения, временные комитеты.

С помощью комплексной программы:

обеспечивается эффективное взаимодействие подразделений, связанных с инновационным процессом и развитием организации;

высшее руководство освобождается от текущего согласования действий исполнителей по этим направлениям;

повышается оперативность управления и усиливается ответственность исполнителей;

облегчается интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту.

3.7 Адаптивные организационные структуры

Увеличение разнообразия и способов взаимодействия современных организаций и их участников привело к появлению новых типов вертикальных управленческих структур, основанных на координационных полномочиях. К ним относятся сетевые и кольцевые структуры. В рамках отдельной фирмы сетевая структура представлена совокупностью рабочих групп, занятых в сфере высоких технологий. Независимо друг от друга они осуществляют необходимые действия, которые нуждаются в координации.

Руководство сетевой структурой выполняет следующие основные функции:

формирование и развитие сети;

координацию деятельности объединяемых субъектов;

распространение информации;

консультирование и пр.

Поскольку участники остаются полностью или частично не зависимыми дрыг от друга, руководство сетевой структуры не обладает распорядительными полномочиями и соответствующие решения принимаются путем их согласования. Соответствующую модель управления поэтому называют анархической ((рис.7) см. приложение). Наряду с горизонтальной кольцевой структурой, объединяющей совещательные группы, работающие на одном уровне, в крупных современных организациях появилась вертикальная структура, связывающая группы разных уровней.

Подобная модель улучшает координацию действий руководителей различных уровней и обеспечивает взаимный контроль.

Заключение

Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Организационные структуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Как мы смогли убедиться на вышеизложенном примере, та организационная структура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным организационным структурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.

К числу таких требований относятся сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; уменьшение числа уровней управления; групповая организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции; высокая производительность и низкие затраты.

В последнее время большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых организационных структур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды.

Приложения

Рис.1 Линейная организационная структура управления

Рис.2 Функциональная организационная структура управления

Рис.3 Линейно-штабная организационная структура управления

Рис.4 Функциональная структура управления

Рис.5 Дивизиональная продуктовая структура

Рис.6 Дивизиональная территориальная структура

Рис.7 Анархическая структура управления

Литература

1) Веснин В.Р. Теория организации: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008 г.

2) Смирнов Э.А. "Основы Теории организации" // ЮНИТИ, 1998

3) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. - М.: Гардарики, 2001.

4) Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур" // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5.

5) Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. "Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования" // Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993