Принципы дифференциации и интеграции системы менеджмента (стр. 3 из 7)

Основным достоинством данного метода интеграции является его адаптивность - решение всегда принимает человек, несущий всю полноту ответственности за положение в компании и способный оценить именно сегодняшнюю ситуацию. Вполне может случиться так, что 15 апреля директор принял сторону производственников, а уже 20 апреля будет настаивать на выполнении требований сбытовиков. Просто он оценил реальное изменение ситуации и отреагировал на него. Действительно, если 15 апреля данный клиент казался не таким уж важным, чтобы специально под него перестраивать производственную стратегию, то 20 апреля его принципиальная ценность стала очевидной и все неудобства производственников показались ничтожными по сравнению с выгодами, получаемыми от заключения контракта.

Основной недостаток метода разовых приказов в определенной степени представляет сбой продолжение его достоинств. Постоянная вовлеченность руководства в процесс урегулирования конфликтов отвлекает его от других, не менее важных - прежде всего стратегических - задач. В том случае, когда описанные выше конфликты случаются один раз в месяц, еще лучше, в квартал - этот метод становится самым эффективным и адекватным ситуации. Но если в кабинете директора чуть ли не каждый день спорят начальник цеха и начальник сбытового подразделения и все время по одному и тому же вопросу, такое положение вещей станет надоедать всем. В таком случае значительно более успешным будет второй метод интеграции - метод долговременных инструкций. Он заключается в в том, что директор, оценивая предыдущие пререкания между сторонами, осознает, что все споры ведутся в основном вокруг 30% изделий. Цвет остальных 70% изделий не вызывает у сбытовиков никаких возражений, они умеют находить сбыт данной продукции. Тогда директор издает инструкцию о том, что каждую неделю цех красит 70% изделий по своему усмотрению, а оставшиеся 30% - строго по заказам отдела сбыта. Если наблюдения директора оказались правильными и ситуация с клиентной средой относительно стабильна, такая инструкция может просуществовать долго и избавить все заинтересованные стороны от ненужной траты времени.

Однако в отличие от первого метода интеграции, при котором решение принимает не человек. В данном случае в основе решения лежит инструкция, абсолютно бесчувственная к изменениям внешней среды. Инструкция, написанная год-два назад и тогда совершенно оправданная, в настоящее время может стать существенным тормозом в развитии компании. Дело в том, что, в отличие от разовых приказов, инструкции всегда сложнее менять, не только потому что их подготовка сама по себе они требует большего времени и усердия, но и потому что всегда найдется сторона, не желающая ее изменить ( в нашем случае против будут выступать либо сбытовики, либо производственники). Когда вся деятельность организации зарегулирована различными инструкциями и правилами, изменить их быстро оказывается просто невозможно. А это значит, что и сама организация оказывается принципиальна не готовой к непредсказуемым изменениям.

Третий метод интеграции заключается в изменении структуры. Когда руководитель понимает, что инструкция перестает работать или создать инструкцию по тем или иным причинам невозможно, он в праве поменять структуру с тем, чтобы устранить причины дискоординации. В описанном выше примере такая ситуация может произойти тогда, когда несколько недель подряд сбытовики вообще не заказывали изделия определенного цвета, а затем решили заказать покрасить в нужный для них цвет 50% изделий. Если такое случится, и тем более, не раз и не два - директор может издать указ о создании комитета, состоящего из двух представителей сбытовиков и и двух производственников. Данный комитет будет собираться каждую пятницу и решать, продукцию каких цветов следует выпускать на следующей неделе. В организационную структуру компании вводится тем самым новая единица со своим статусом и полномочиями. Фактически, речь идет о делегировании полномочий директора некоторому новому органу. Этот орган будет оперативно, исходя из самой свежей информации, принимать соответствующие решения. Заседания такого комитета, непременно, будут сопряжены с серьезными противоречиями, но при удачных внешних факторах и осознании членами комитета общей задачи, проблема интеграции работы сбытового подразделения и цеха может быть достаточно успешно решена.

В других ситуациях, когда речь не идет о столь различных подразделениях, как цех и сбытовой аппарат, может быть использован прием слияния отделов и соответственно делегирования полномочий в части интеграции новому руководителю. Например, если в организации постоянно конфликтуют представители отделов сбыта и маркетинга, планирования и финансов, директор может объединить данные отделы в какое-либо одно подразделение и передать его руководству полномочия по разрешению конфликтов и координации деятельности.

Структурные методы интеграции могут быть достаточно изощренными и нацеленными на предотвращение конфликтов в будущем. Так, чрезмерная специализация может ограничивать возможности не только индивида, но и целого подразделения. В таких условиях цели подразделения могут войти в противоречие с целями компании. Дж. О'Шоннесси приводит пример возможного применения структурного метода интеграции в данном случае. Рисунок (а) иллюстрирует положение, четкой специализации подразделений, которая может порождать конфликты. На нем изображены три отдела, к4аждый из которых поделен на три сектора. Каждый сектор выполняет одинаковую работу, что иллюстрируется одинаковыми буквами в квадратах. При руководству в такой структуре может столкнуться явной разнонаправленностью в деятельности отделов, что потребует особых усилий для обеспечения интеграции.

Альтернативное строение представлено на рисунке (б), где каждый отдел состоит из трех секторов различного типа. С помощью такого построения можно добиться лучшей интеграции трех различных видов деятельности и заранее предотвратить конфликты. Конечно, на практике такая реорганизация не всегда возможна и желательна в силу специфики отдельных видов деятельности.

Следует обратить внимание, что все описанные выше методы интеграции являются достаточно традиционными. У каждого из них есть свои преимущества и недостатки, но ни один не подразумевает решение проблем интеграции на сущностном уровне. На самом деле конфликты между сбытовиками и производственниками представляют собой не что иное, как проявление более глубокого противоречия - несовпадения целей различных подразделений с глобальной организационной целью. Именно из этого противоречия произрастает часто пренебрежительное отношение работников одних отделов к представителям других. Сбытовики видят в производственниках только чистую рабочую силу, которая должна полностью выполнять их указания. Производственники, наоборот, видят себя центром всего предприятия и полагают, что сбытовики должны прикладывать больше усилий, а не заниматься корректировкой производственной стратегии. К таким мнениям друг о друге различные подразделения компании подводят разобщенность, наличие своих профессиональных интересов, различия в компенсационных программах и т.п.

Рис.3.1.(а)

Рис.3.1.(б)

Реализация на практике стратегии, которая полностью бы воплотила в себе интересы только одной стороны, одного отдела, была бы губительной для организации в целом. Если из года в год предприятие выпускает продукцию только одного цвета - производственникам такое положение вещей удобно, но продукцию никто не берет и предприятие разоряется. Напротив, если предприятие постоянно выпускает продукцию 30 цветов - сбытовики довольны, но себестоимость продукции непомерно возрастет и предприятие опять- таки лишается прибыли. Эти два сценария хорошо показывают, что проблема интеграции - это не только проблема высшего руководства, это проблема и самих подразделений. Что же нужно для того, чтобы работники различных отделов сами интегрировали свою деятельность. Необходимо их приобщение к организационным целям. Собственно в этом и состоит четвертый, высший метод интеграции.

Как можно увидеть, этот метод подразумевает изменение мировоззрения людей, их отношения друг к другу, к организации и работе в ней. Пути приобщения к организационным целям весьма многообразны. Наиболее операциональным является описанное во второй главе учебника участие персонала в прибылях организации. Когда производственники начнут получать премии не за количество выпущенной продукции, а как процент от прибыли компании, они скорее поймут, что для повышения дохода необходимо постоянное сотрудничество со сбытовиками. Точно так же и сбытовики, получая бонусы от прибыли компании в целом, сумеют осознать, что наряду с оборотом и приносимыми ими самими деньгами, существует еще и сложный инженерный комплекс производства со своими расходами и то, что удобно для них, отнюдь не всегда выгодно всей организации.