Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.
Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.
Используя граф проблем, мы пришли к выводу что, проконтролировав несвоевременную поставку сырья и энергоресурсов, а также последовать решению руководителя повысить квалификации персонала мы устраним такие проблемы, как простои оборудования и нарушение трудовой дисциплины, однако весьма важная проблема – устаревшее оборудование не устранится при решении вышеперечисленных проблем. Т.о. для ее решения необходимы другие меры.
Для решении этой проблемы существуют две основные альтернативы: модернизация технологического оборудования и приобретение нового.
Теперь отобранные альтернативы необходимо оценить.
ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2.
Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствие с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
Касаемо нашей проблемы, оценка альтернатив была проведена с использованием аналого-цифрового метода, который показал, что альтернатива модернизации оборудования имеет большую оценочную сумму, следовательно, более приемлема.
ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива ее будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных .
Как было сказано выше аналого - цифровой метод показал, что наиболее эффективна приемлема альтернатива модернизации оборудования, ее мы и выбираем, находять в роли руководителя предприятия у которого возникла проблема.
Т.о. проблему выполнения производственной программы мы решили, выбрав альтернативу – модернизация технологического оборудования.
5. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
В этом разделе мы увидим, эффективно ли предложенное управленческое решение по модернизации технологической линии. Эффективен ли проект? Будет ли выполнена производственная программа? Представим данные об объемах продаж и общей прибыли, инвестиций, использование собственных и заемных средств, с указанием источников и сроков погашения задолженности, потоки денежных средств, период окупаемости вложений, издержки производства и реализации.
Итак, составим в таблице полные годовые издержки на производство асбестоцементных листов. Амортизация начисляется по линейному методу (На=10%)
Таблица 6 Калькуляции себестоимости (руб.)
| Статьи затрат | Годы | |||||||||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | ||||||
| на ед. | на весь вып. | на ед. | на весь вып. | на ед. | на весь вып. | на ед. | на весь вып. | на ед. | на весь вып. | |
| Сырье и материалы | 678,40 | 186931763,20 | 678,40 | 186931763,20 | 678,40 | 196278351,36 | 678,40 | 206092268,93 | 678,40 | 216396882,37 |
| Энергия | 46,60 | 12840536,80 | 46,60 | 12840536,80 | 47,53 | 13752214,91 | 48,48 | 14728622,17 | 49,45 | 15774354,35 |
| Затраты на оплату труда | 32,12 | 8850601,76 | 32,12 | 8850601,76 | 32,12 | 9293131,85 | 32,12 | 9757788,44 | 32,12 | 10245677,86 |
| Отчисления на соц.нужды | 9,31 | 2566674,51 | 9,31 | 2566674,51 | 9,31 | 2695008,24 | 9,31 | 2829758,65 | 9,31 | 2971246,58 |
| Потери от брака | 3,00 | 826644,00 | 3,00 | 826644,00 | 2,94 | 850616,68 | 2,94 | 893147,51 | 2,94 | 937804,89 |
| Цеховые расходы | 50,02 | 13782910,96 | 50,02 | 13782910,96 | 47,64 | 13782910,96 | 45,37 | 13782910,96 | 43,21 | 13782910,96 |
| Амортизация | 0,93 | 254900,00 | 0,88 | 254900,00 | 0,84 | 254900,00 | 0,80 | 254900,00 | ||
| Общезаводские расходы | 83,30 | 22953148,40 | 83,30 | 22953148,40 | 79,33 | 22953148,40 | 75,56 | 22953148,40 | 71,96 | 22953148,40 |
| Производственная себестоимость | 902,75 | 248752279,63 | 903,68 | 249007179,63 | 898,16 | 259860282,39 | 893,02 | 271292545,06 | 888,19 | 283316925,41 |
| Общехозяйственные расходы | 25,30 | 6971364,40 | 25,30 | 6971364,40 | 24,10 | 6971364,40 | 22,95 | 6971364,40 | 21,86 | 6971364,40 |
| Проценты по кредиту | 14,36 | 4155523,33 | 9,12 | 2770348,89 | 4,34 | 1385174,44 | ||||
| Полная себестоимость | 928,05 | 255723644,03 | 928,98 | 255978544,03 | 936,62 | 270987170,13 | 925,09 | 281034258,35 | 914,39 | 291673464,25 |
Проанализировав показания таблицы отметим, что в результате работы модернизированной линии расход сырья и материалов увеличился, уменьшились потери от брака. В итоге снижается себестоимость продукции, несмотря на рост расходов за электроэнергию.
Составим таблицу полных годовых издержек.
Таблица 7 Полные годовые издержки (тыс.руб.)
| Статьи затрат | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 |
| Полная себестоимость | 255978,54 | 270987,17 | 281034,26 | 291673,46 |
| Амортазация | 254,9 | 254,9 | 254,9 | 254,9 |
| Прочие затраты | 28040 | 28040 | 28040 | 28040 |
| Итого | 284273,44 | 299282,07 | 309329,16 | 319968,36 |
Теперь составим план прибыли и убытков.
Таблица 8 Прогноз финансовых результатов (план прибыли и убытков)
| Показатели | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | |
| 1 | Выручка от реализации продукции, тыс.руб. | 292080,88 | 292080,88 | 318952,32 | 348295,93 | 380339,16 |
| 1.1. | Объем продаж в натуральном выражении, туп. | 275548,00 | 275548,00 | 289325,40 | 303791,67 | 318981,25 |
| 1.2. | Цена за 1туп, руб | 1060,00 | 1060,00 | 1102,40 | 1146,50 | 1192,36 |
| 2 | Полные издержки на производство продукции, тыс.руб. | 286965,64 | 284273,44 | 299282,07 | 309329,16 | 319968,36 |
| 3 | Результат от реализации продукции, тыс.руб. (выручка-издержки) | 5115,24 | 7807,44 | 19670,25 | 38966,78 | 60370,80 |
| 4 | Проценты по кредиту, тыс.руб. | 4155,52 | 2770,35 | 1385,17 | ||
| 5 | Балансовая прибыль, тыс.руб. | 5115,24 | 7807,44 | 15514,73 | 36196,43 | 58985,62 |
| 6 | Платежи в бюджет из прибыли, тыс.руб. | 1534,57 | 2755,69 | 4679,91 | 10881,87 | 17716,08 |
| 6.1 | налог на прибыль (30%) | 1534,57 | 2755,69 | 4654,42 | 10858,93 | 17695,69 |
| 6.2 | налог на имущество (1% от ОПФ ввод-х) | 25,49 | 22,94 | 20,39 | 17,84 | |
| 7 | Чистая прибыль, тыс.руб. | 3580,67 | 6429,94 | 10834,82 | 25314,56 | 41269,54 |
Рассчитаем полную потребность в чистом оборотном капитале на производственную программу.
Таблица 9 Полная потребность в чистом оборотном капитале. (тыс.руб)
| Категории инвестиций | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | |
| 1 | Полные товарно-материальные затраты | 71143,04 | 71143,04 | 89640,23 | 112946,69 | 142848,45 |
| 1.1. | Сырье на складе | 70970,17 | 70970,17 | 89422,42 | 112672,25 | 142445,02 |
| Цеменет | 69536,47 | 69536,47 | 87615,95 | 110396,10 | 139099,09 | |
| Асбест | 1433,70 | 1433,70 | 1806,47 | 2276,15 | 3345,93 | |
| 1.2. | Вспомогательные производственные материалы на складе | 172,86 | 172,86 | 217,81 | 274,44 | 403,43 |
| сетка латунная | 23,83 | 23,83 | 187,78 | 236,61 | 347,81 | |
| сукно техническое | 149,03 | 149,03 | 30,03 | 37,83 | 55,61 | |
| 1.3. | Коборачиваемости ОбС | 3,88 | 3,88 | 3,88 | 3,88 | 3,88 |
| Полная потребность в оборотном капитале | 27486,22 | 27486,22 | 34632,63 | 43637,12 | 55189,70 | |
| Прирост чистого оборотного капитала | 0 | 7146,42 | 9004,48 | 11552,59 |
Сведем полные предпроизводственные расходы, среднесрочные инвестиции, полную потребность в чистом оборотном капитале.