Руководитель ОАО «РАЗ» проявляет демократический стиль управления с элементами авторитаризма, что в данных условиях оказывает положительное влияние на подчиненных.
Так же сильной стороной функциональной структуры управления является широкое делигирование связей между менеджерами среднего звена, что способствует быстрой и точной передаче информации.
Рассмотрим отношения между менеджерами и рабочими. В ОАО «РАЗ» такие отношения лишь формальны, что не способствует тесному сотрудничеству для достижения поставленных целей, но здесь есть и положительные стороны – это упрощение взаимоотношений, то есть чем ниже близость между руководством и рабочими, тем объективнее их оценка.
Корпоративная культура ОАО “РАЗ” характеризуется делением на две социальные группы: управленческий персонал, постоянно находящийся в здании заводоуправления и “рабочий класс”, отличительным признаком первой группы является клановость. Кадровый состав крайне стабилен. Здесь работают все “свои”. Практически каждый из работников имеет высшее образование. Между сотрудниками каждого установились отношения комфортного сотрудничества. Организации необходимо принять меры в целях повышения характеристик этичности поведения руководителей и рядовых работников.
От ценностных ориентаций сотрудников, уровня знаний, квалификации и информированности, а также от нравственных принципов их поведения зависит успех любого предприятия.
Предприятие имеет в своем составе подразделения, оказывающие сотрудникам организации услуги непроизводственного характера: столовая, детский сад, химчистка и др. Непроизводственные основные фонды играют немаловажную роль в создании нормальных условий труда, а также в повышении производительности. Это подчеркивает заботу руководства о своих подчиненных и в значительной степени снижает социальную напряженность, связанную с отсутствием комфортных условий труда в производственных цехах.
2.2. Анализ конфликтных и стрессовых ситуаций на предприятии
Одной из причин возникновения конфликтных ситуаций в организациях является неадекватное восприятие информации.
Порядка 80% рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми.
Около 50% всей передаваемой информации воспринимается неправильно.
При этом возможны три различные ситуации:
- информация, отправленная А, никогда не достигает Б;
- информация искажается отправителем или лицом, передающим ее;
- получатель неправильно воспринимает то, что ему передано.
Одним из факторов, могущих усложнить процесс взаимодействия, является большой размер и сложность организации, где на пути сообщения могут возникнуть огромные препятствия (потерянная почта, выброшенные телефонограммы). Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе горизонтальной дифференциации и роста организации ее подразделения все более обосабливаются друг от друга, занимаясь все более специфической работой, это обособление принимает формы территориального разделения, так что они оказываются в разных зданиях, городах, а иногда и странах. Таким образом, исчезает возможность личного общения и суживаются другие каналы взаимодействия [10].
Существуют две причины этого. Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным и конкретным, чем он на самом деле является. Поэтому при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных. Этот процесс называется поглощением неопределенности.
Второй причиной для искажения информации является желание людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче информации наверх, например, когда человек подозревает, что реальная информация совсем не так хороша, как хотелось бы.
Одной из причин этого может служить язык. В процессе горизонтальной и вертикальной дифференциации люди, находящиеся в разных подразделениях начинают говорить на совершенно разных языках [7].
Второй причиной неправильного восприятия сообщения может служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены.
Многое может быть сделано и на организационном уровне. Например, это может быть установление организацией каналов обратной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи данных. [11]
Перечислить все возможные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. Д. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.
2.3. SWOT анализ предприятия
Поставка сырья, материалов и комплектующих изделий, топлива, электроэнергии осуществляется по прямым договорам с предприятиями-изготовителями или снабженческими организациями.
Сбыт готовой продукции производится после получения предварительной оплаты по прямым договорам с потребителем.
Примерно половина производимой продукции реализуется в пределах центрально-черноземной зоны. Некоторая часть расходится по всем регионам России, в том числе Восточная и Западная Сибирь, Урал, Поволжье, Северный регион, а также страны СНГ.
Оценивая потребление задвижек в Белгородской области, мы исходим из того, что из-за отсутствия производителей аналогичной продукции в этом регионе ОАО ”РАЗ“ контролирует 100% данного сегмента рынка. Данная продукция пользуется спросом у определенного круга потребителей, в лице водоканалов, ЖКХ, строительно-монтажных организаций, промышленных предприятий, энергосистемы, аграрного хозяйства и прочих государственных и частных структур.
Основными конкурентами ОАО “РАЗ” на российском рынке и странах СНГ являются крупные предприятия, среди которых можно отметить “Гасс”, АО “Сантарм”, ЗАО “СибСтройСервис”.
Приведем таблицу 2.2, отображающую основные моменты анализа внешней среды ОАО “РАЗ”.
Таблица 2.2
Анализ факторов внешней среды
| Факторы среды | Проявление | Влияние на предприятие | Возможная реакция со стороны предприятия | |
| Факторы косвенного воздействия | ||||
| Социальные | Расслоение общества | Возрос спрос на арматуру | Освоение производства новых материалов, наращивание объемов производства, маркетинговое исследование рынка | |
| Вырос интерес к собственному здоровью к экологической ситуации | Негативное отношение к предприятию и его продукции, повышение спроса на экологически чистые продукты | Ориентация на выпуск экологически чистых продуктов, проведение разъяснительных работ | ||
| Низкая предпринимательская и деловая культура | Нарушение срока договоров, поставок, платежей, разрыв контрактов | Поиск надежных партнеров, использование юридических услуг | ||
| Экономические | Обесценивание денег, стабильное падение рубля | Инвестирование средств населения преимущественно в нефтяную промышленность, строительство, ЖКХ | Рост объемов продаж | |
| Ухудшение экономической конъюнктуры | Рост дебиторской задолженности | Бартер, взаимозачеты | ||
| Политические | Выделение значительных средств областного бюджета на финансирование арматуростроения | Рост спроса на арматуру | Наращивание объемов производства | |
| Факторы прямого воздействия | ||||
| Поставщики | Ухудшение финансового положения поставщиков | Риск потери незаменимого поставщика | Поиск других поставщиков и налаживание с ними связей | |
| Покупатели | Повышение требований | Изменение структуры спроса | Маркетинговые исследования рынка | |
| Конкуренция | Отсутствие конкурентов на территории Белгородской области | Захват доли рынка | ФОССТИС | |
| Появление товаров-заменителей | Захват ими “нашей” доли рынка, развитие у потребителей новых потребностей | Повышение конкурентоспособности своей продукции | ||
| Посредники | Большое количество | Слабое влияние на предприятие | Навязывание своих условий | |
Сильнейшее влияние на деятельность рассматриваемого объекта, оказывают макроэкономические факторы: политическая ситуация, колебание конъюнктуры, курс рубля, ситуация на международных рынках. Эти факторы оказывают косвенное воздействие, в основном через их влияние на уровень платежеспособного спроса.
Приведем таблицу 2.3, отражающую основные моменты анализа внутренней среды ОАО “РАЗ”.
Таблица 2.3
Анализ внутренней среды предприятия
| Факторы среды | Характеристика | Сила | Слабости |
| Производство | |||
| Размеры и мощности | Крупная компания с большими мощностями | Возможность значительно увеличить объем производства | Отсутствие гибкости, неповоротливость |
| Тип и возраст оборудования | В основном - устаревшее | - | Потребность значитель-ных ресурсов на пере-вооружение и ремонт |
| Источники поставок ресурсов | Крайне малое число поставщиков | Хорошо налаженные хозяйственные связи | Большая зависимость от экономического положения основных поставщиков, отсутствие выбора |
| Инновационные возможности | Ограниченность по основному виду продукции | - | Неприспособленность к изменениям рынка |
| Уровень брака | Низкий | Высокая конкурентоспо-собность продукции | - |
| Управление персоналом | |||
| Кадровая политика | Клановая система подбора кадров | Создание чувства “большой семьи” | Невозможность притока высококвали-фицированных кадров |
| Система вознаграждения | Плохо связана с производительностью труда | - | Отсутствие стимулов к повышению производительности |
| Маркетинг | |||
| Номенклатура продукции | Ассортимент разнообразный, но неглубокий | Возможность охвата боль-шого числа сегментов рынка арматуры | Недостаточный учет предпочтений потребителей |
| Качество продукции | По всем пунктам соответствует ГОСТ | Высокая конкуренто-способность продукции | - |
| Размеры и доля рынка | Контролирует около 20% российского рын-ка арматурных изде-лий, монополист в Белгородской области | Широкие возможности сбыта своей продукции, отсутствие отвлечения средств на мар-кетинговую деятельность | Размер и доля рынка не соответствует возможностям производства |
| Маркетинговые исследования | Отсутствуют | Нет затрат | Минимальный учет рыночных условий и ограниченное на них влияние |
| Сервис | Крайне низкий | Нет затрат | Данный фактор снижает конкурентоспособность предприятия |
| Организационная структура | |||
| Тип органи-зационной структуры | Функциональная структура управления | Четкое разделение труда, профессиональная специализация | Неспособность к быстрым нововведениям |
| Стиль руководства | Демократический с элементами автократизма | Широкое делегирование полномочий между ме-неджерами среднего звена | Нет развития коллектива |
| Отношение между менеджерами и рабочими | Формальные | Упрощение взаимоотношений | Малая степень сотрудничества |
| Финансы | |||
| Валовые накопления | Незначительные | Нет омертвления капитала | Невозможность само-стоятельно осущест-влять крупные капита-ловложения на обнов-ление основных фондов |
| Доходность | Низкая в следствии политики низких цен | Повышение оборачиваемость оборотных средств | Отсутствие собственных источников накопления |
Подробно изучая таблицу, можно сделать вывод, что внутренняя среда предприятия имеет ряд недостатков. Так, крайне устаревшее оборудование и отсутствие средств на его модернизирование не позволяет ОАО “РАЗ” быстро приспосабливается к изменениям рыночного спроса. Большое влияние на такого рода беспомощность оказывают ограниченные инновационные возможности. Усугубляет положение и то, что на предприятии отсутствуют маркетинговые исследования. Это не дает выработать четкую рыночную ориентацию деятельности предприятия, а также сильно ограничивает возможности получения прибыли на основе удовлетворения запросов рынка. Отсутствие квалифицированных специалистов по маркетингу указывает на несовершенство кадровой политики и на недостаточную осведомленность руководства по данной проблеме. Такие действия управляющих оправданы тем, что ОАО “РАЗ” и так имеет широкие возможности для сбыта своей высококачественной продукции.