Рассмотрим те факторы, которые оказывают наиболее заметное влияние на структуру отдела сбыта:
1. Сложность самого продукта приводит к тому, что менеджеры по продажам должны быть экспертами в своей области. Более того, необходимо оказывать им всякое содействие, в том числе обеспечивать консультационной поддержкой по продукту.
2. Длительный цикл продаж подразумевает большое количество рутинной работы и делегирование части ее ассистентам.
3. Большой разброс по объемам потенциальных сделок предполагает формализованное распределение потоков заказов по разным отделам.
4. Потенциально сильная зависимость от постоянных клиентов может потребовать выделения отдельных менеджеров или отделов для их обслуживания.
Итак, прежде чем формировать отделы продаж требуется разработать маркетинговую стратегию иметь. Соответственно мы должны, прежде всего, ответить на следующие вопросы:
1. «Кому продавать?»
2. «Что продавать?»
3. «Как продавать?»
Выбор маркетинговых каналов оказывает самое сильное влияние на структуру отдела продаж. Прямой канал обязывает нас создавать крупные отделы сбыта с разветвленной и сложной структурой. Чаще всего подразделения будут структурированы по сегментам клиентов. Если отдел продаж будет не большим, то компания просто не сможет достичь высоких продаж. Напротив, в случае партнерского канала отдел продаж даже не большой собственный отдел продаж способен достигать больших объемов. Структурирование будет происходить по сегментам партнеров, продуктовой линейки или региональному признаку.
Клиентоориентирование представляет собой общий подход, который помимо продаж охватывает до- и послепродажные отношения -- координирует и объединяет все точки взаимодействия с клиентом, на протяжении всего его жизненного цикла. Он предполагает изучение поведения и предпочтений клиентов в целях повышения уровня удержания и удовлетворенности наиболее прибыльных из них, при одновременном снижении издержек копании. Таким образом, концепция продажи от простого действия, выполняемого продавцом, расширяется до бизнес-процесса "воспроизводства" клиента, в котором задействованы все ресурсы (в т.ч. и сотрудники) компании. Одним словом, клиентоориентирование -- это бизнес-стратегия, направленная на повышение производительности и прибыльности организации, обеспечивающая ей взаимодействие с правильным клиентом, с правильным предложением, в правильный момент времени и использование правильных каналов. Клиентоориентированная философия или клиентинг (предложение превышает спрос).
Более широкое определение трактует клиентоориентирование, как систему управления взаимоотношений с клиентами, как бизнес-стратегию "Воспроизводства клиентов", направленную на увеличение стоимости Компании за счет привлечения, выявления и удержания наиболее прибыльных клиентов, а также развития их прибыльности. Основная цель клиентинга- создание групп лояльных потребителей (приверженцев) компании. Организационные изменения, направленные на повышение степени клиенториентированности Компании должны носить системный и неодномоментный характер – в процесс изменений должны быть вовлечены все подразделения компании и займет это немало времени.
Для выбора маркетинговой стратегии начать следует с анализа соотношения спроса и предложения в сегменте, в котором работает компания. Так же следует отдавать себе отчет в том, что по разным видам товаров и услуг положение компании на шкале развития рыночных отношений может быть неодинаково.
Рассмотрим актуальное состояние дел в российских компаниях и обозначим возможные ресурсы для развития их конкурентоспособности:
А. Работа с клиентами
1. Зачастую приходится наблюдать следующую ситуацию - большая часть усилий затрачивается на новых клиентов и на их приток (в частности за счет рекламы). При этом старые клиенты остаются без должного внимания (хотя именно они уже приносят компании доход и могут его увеличить). Концепция клиентоориентирования делает акцент на развитии клиента и на его повторном обращении, повышении его удовлетворенности. Среди зарубежных компаний по уровню удержания клиентов достоин внимания опыт компании Toyota, где этот показатель составляет 70% . К сожалению, многие компании теряют до 30% своих клиентов до или во время принятия ими решения о повторной покупке, главным образом, из-за некачественного обслуживания и неудовлетворенности клиентов. А свою долю участия на рынке они удерживают только за счет того, что их конкуренты находятся в аналогичном положении и упускают момент ухода своих клиентов к конкурентам. Таким образом, клиенты ходят по кругу, но этот круг разомкнет и вырвется вперед та компания, которая сможет удержать этих клиентов и сделать это системно и, в таком случае, произойдет существенное перераспределение сил на рынке.
2. На вопрос "Кто Ваши клиенты?" и "Есть ли в компании категории, группы клиентов, принципы их группировки" обычно можно услышать ответ – "Все!", при этом отнесение клиентов к группам и категориям осуществляется по традиционным маркетинговым характеристикам, упускаются из виду такие важные характеристики, как потребности клиентов, долгосрочность отношений с ними, лояльность, роль клиентов в динамике продаж и увеличении прибыли и т.д.
С момента своего появления на рынке наши клиенты проходят несколько этапов - поднимаются по "лестнице приверженности" – сначала они ничего не знают о нас, затем узнают о нас, делают первую, вторую покупку, часто покупают у нас, становятся приверженцами компании и, некоторые из них почему-то уходят.
Проанализировав статистику клиентской базы по предложенной или иной методике, возможно, будет разработать "индивидуальные, точечные" стратегии для каждой группы клиентов, которые будут учитывать как интересы компании, так и потребности и вклад данной группы клиентов в увеличение прибыли компании. Этот процесс означает, что следует поддерживать взаимоотношения с теми клиентами, сотрудничество с которыми приносит наиболее стабильный доход и ограничить затраты, а то и вовсе вывести из базы клиентов, не приносящих доход. Также не следует забывать про "средних" клиентов, за потребностями и поведением которых следует наблюдать и предлагать им соответствующие стратегии – либо развития в приоритетные клиенты, либо вывода из базы. На сегодняшний день во многих компаниях наблюдается ситуация, когда в общей массе не различаются как прибыльные, так и убыточные клиенты – компании теряют на этом существенные деньги! Не менее важно изучать причины ухода клиентов (почему они предпочли конкурентов).
Кто из клиентов приносит максимальную прибыль (доход)? Почему они приносят максимальную прибыль? И как сделать так, чтобы остальные клиенты также обеспечивали бы рост прибыли компании? Кого из клиентов стоит развивать и вкладывать в них деньги, а от кого – стоит вежливо отказаться, оставив о себе добрую молву? Эти вопросы должны лечь в основу системного анализа клиентской базы для ее дальнейшей дифференциации.
Принципы группировки клиентов для каждой компании могут быть разными, это зависит от специфики бизнеса и особенностей организационной культуры. Например, кроме "продуктивных", могут быть имиджевые, перспективные клиенты, которые дают компании нематериальную выгоду, а поддерживают ее статус и репутацию.
Детальное изучение своих клиентов и дальнейшее их распределение по определенным группам согласно принятым в компании характеристикам -- расшивка клиентской базы и трансформация ее в жизнеспособную систему "воспроизводства" клиентов процесс достаточно трудоемкий. В зависимости от объема, размера, специфики бизнеса и его возможностей он может поддерживаться простыми программными (например, 1-С и Excel) либо CRM-системами.
3. Во многих компаниях работа с клиентами ассоциируется только с продажами. Клиентоориентированный подход предполагает включение в зону внимания фактор до- и послепродажных отношений.
1-й этап, допродажный – привлечение клиента. Это работа с потенциальными клиентами, начиная с первичного контакта до заключения договора.
2-й этап, продажа - удовлетворение потребностей клиента, продажа зафиксированных в договоре товаров или услуг. Эта продажа должна осуществиться таким образом, чтобы клиент остался доволен, и это бы соответствовало его потребностям, ожиданиям и запросу.