Менеджмент освіти (стр. 11 из 12)

На практиці притримуються наступних принципів відбору:

- забезпечення відповідності кандидата типу резерву і посади ,

- зарахування до складу резерву максимальної кількості здібних працівників ,

- виключення протекції та привілеїв ,

- перспективність ( потребує встановлення вікового цензору для певних категорій посад чи врахування часу , який залишається до настання пенсійного віку , наявність інноваційного потенціалу ).

Четверта стадія формування резерву заключається в оцінці професійних знань , навичок і досвіду претендента для зайняття посади. Включати до резерву людей , які не придатні до керівної роботи ,не допустимо .

П’ятою стадією формування резерву є прийняття першою особою рішення про включення працівника в його склад . Виключення з резерву здійснюється ним самим з урахуванням віку , стану здоровя , незадовільних результатів , показаних протягом перебування в резерві. Таким чином, резерв регулярно переглядається і обновлюється . Робиться це зазвичай на основі аналізу його складу .

В резерві виділяють три групи:

1. Послідовників, або дублерів – кандидатів на заміщення певних ключових посад, які готові приступити до роботи негайно або в найближчий час. Це потребує конкретної підготовки (оперативний резерв , або резерв функціонування ).

2. Молодих працівників із лідерськими нахилами , котрі можуть зайняти ці посади в перспективі включно до 20 років ( стратегічний резерв , чи резерв розвитку ).

3. Безадресний “ резерв на довготривалий строк.

На кожного кандидата в резерв складається індивідуальний план просування, що дозволяє прискорити його підготовку до зайняття посади. Періодично ( не рідше одного разу на рік ) повинна проводитись оцінка досягнутих результатів і корекція планів направлення роботи.

Приблизний зміст плану підготовки резерву може бути таким :

- Теоретичне навчання в системі підвищення кваліфікації.

- Стажування та обмін досвідом з іншими навчальними закладами.

- Заміна керівника в період його відсутності.

- Формування навичок спілкування.

Шостою стадією у формуванні резерву вважається інтенсивна робота , яка дозволяє набути необхідний досвід.

Підготовка до заміщення конкретних посад здійснюється адресно, з урахуванням їх особливостей, в умовах зміни видів діяльності, що дає можливість вивчити здібності кандидата до різних видів праці. Підготовка буває професійною ( загальною , спеціальною ) та соціально – психологічною.

Основними формами підготовки резерву в західних освітніх закладах є:

- індивідуальна робота під наглядом вищого керівництва,

- навчання в спеціальних центрах,

- стажування в іншому закладі, в тому числі й за кордоном,

- школи керівників, які навчаються по індивідуальним програмам, без відриву від роботи,

- постійно діючі гуртки для керівників різних рівнів,

- самостійне навчання по індивідуальним програмам,

- планомірне пересування по горизонталі,

- участь в наукових заходах, нарадах, симпозіумах.

Відбір кандидатів із резерву для призначення на посаду здійснюється конфіденційно на основі порівняння їх індивідуальних характеристик , результатів роботи в дійсній та попередній посадах, тестування, атестації, психологічної готовності, вік.

Під час перебування в резерві ( 2-5 років ) працівники проходять вагому підготовку до керівної роботи і повинні бути відповідно використані. Але хто саме із резерву буде призначеним на посаду , зберігається у таємниці до останнього моменту.

РОЗДІЛ ІІІ ДОСЛІДЖЕННЯ ТА ДІАГНОСТИКА УПРАВЛІНСЬКОГО ПОТЕНЦІАЛУ МЕНЕДЖЕРА

3.1.Діагностика спрямованості особистості на управління діловою кар’єрою

Авторитарне управління вимагає постійного спостереження, жорстокого контролю, виконання владних функцій і в результаті залишає керівника наодинці з відповідальністю. Адже це він видав розпорядження, що передбачають все до дрібниці. Він був і відповідальний за всі невдачі. Зараз при гнучкому алгоритмі управління вже не треба стояти за спиною кожного, відповідальність розділяється багатьма, зараз є можливість знайти час для вирішення більш важливих задач, спрямованих у майбутнє. Гнучкий алгоритм управління надає кожному працівнику можливість брати участь у прийнятті рішень, змінює його стан з обєкта в суб’єкт виробничих процесів. Це і є мета розвитку організації. Перехід до демократичного, гнучкого управління – вимога часу. Піраміда вже вичерпала себе. Вона вже не гарантує зростання прибутку і його стабільність. Якщо управлінець- бюрократ, обговорюючи доцільність нововведення, задає звичайно питання “скільки це коштує?”, то прихильників нової парадигми в першу чергу цікавить “що це дасть?”. Перший хід гальмує розвиток організації, другий розвиває його, додає йому імпульс гнучкості, творчості та руху.

Розглянемо тест, котрий допоможе кожному визначити, якою мірою його організація відчуває потребу в розвитку, тобто на якому етапі переходу від авторитарного управління ( жорстокого ) до демократичного (гнучкого ) вона знаходиться (див. таблицю 2). Для цього необхідно оцінити 22 судження відзначаючи хрестиком один з варіантів відповіді: “ні”, “швидше ні”, “так”. Далі необхідно знайти суму хрестиків по варіантах. Чим вище отримана сума по варіантах “ні” і “швидше ні”, тим вище зрілість організації, тим ближче вона до сучасної демократичної форми розвитку. Максимальний результат по кожному стовпчику – 22. Чим вище показник, отриманий по стовпчиках “швидше так”, “так”, тим більше даних на користь відсталості організації, її безперспективності.

Таблиця 2

ЧИ МАЄ ВАША ОРГАНІЗАЦІЯ ПОТРЕБУ В РОЗВИТКУ

№	Судження ( гіпотетичні ситуації )	ні	швид- ше ні	швид- ше так	так
1	2	3	4	5	6
1	У випадку зривів і невдач завжди в першу чергу йде активний пошук винуватих
2	Багато співробітників про всяк випадок прагнуть до того, щоб забезпечити себе за допомогою доповідних, інструкцій та інших паперів
3	Доступ до інформації визначається місцем співробітника, а не його службовими функціями
4	Немає якості, які цілі на даний момент вважаються пріоритетними. Багатьом співробітникам вони не відомі
5	Якщо припущена помилка чи промах, то першим про них довідається не той працівник, що їх зробив, а його начальник чи колеги
6	Є наявним і навіть панує “відділків егоїзм”
7	Співробітники рідко ототожнюють себе з прийнятими рішеннями. Вони найчастіше сприймають ці рішення не як “свої”
8	Плин і рутина віднімають масу часу, важко спокійно зайнятися своєю безпосередньою роботою. Часто заважають “аврали”
9	Керівники не прагнуть будувати управління на колективних засадах, хоча іноді і говорять про необхідність цього
10	Коли мова заходить про керівників, про них, звичайно, говорять “оті там, нагорі”, а не “один з нас”
11	Більшість конфліктів найчастіше виникає через дрібниці
12	Наради тривають занадто довго і найчастіше завершуються “накачуванням”, тобто безрезультатно. Іноді вони зводяться до боротьби амбіції
13	Наскільки добре працівник справляється зі своїми обов’язками, він дізнається вкрай рідко. Часто він навіть не знає, за якими критеріями його оцінюють
14	Працівникам важко, а іноді безперспективно пропонувати нові ідеї з удосконалення технологічних або управлінських процесів
15	Ентузіазм у роботі ¾ це талант “диваків”
16	Керівництво чітко поділяє всіх співробітників на дві частини: ті, з якими воно починало, люди “першого заклику”, і новачки, яким ще належить довести, що і вони можуть бути “своїми”
17	Більшість співробітників чітко дот римуються регламенту та інструкції і рідко виходять за їхні рамки
18	Коли керівники оцінюють роботу підлеглих, то це найчастіше відбуваються на емоційному рівні чи на основі більш-менш поверхових спостережень
19	Багатьом працівникам часто спадає на думку, навіщо було так довго і багато вчитися , якщо все рівно твої знання та досвід майже нікому не потрібні і рідко використовують в роботі
20	Критика недоліків у роботі з вуст рядових співробітників не заохочується
21	Більшість співробітників влаштовує той стиль управління, який вже склався. Вони звикли бути “веденими”
22	Зусилля і старання співробітників не завжди адекватно оцінюються і винагороджуються. Багато в чому це залежить або від випадкових факторів, або від ступеня “близькості” до начальства