Психологический барьер возникает вследствие того, что большинство управленцев работают эффективно, когда прогнозная информация согласуется с их прошлым опытом. Прогноз, противоречащий их опыту, они обычно считают необоснованным и игнорируют его в своих действиях, что является ошибкой. Процессы антикризисного управления связаны с высоким уровнем неопределенности и незначительности контроля за ситуацией. В этом случае интуиция ценится выше формальной логики и опыта, а эффективными являются нестандартные действия.
Своевременная реализация антикризисных мероприятий вносит существенные коррективы в значимость деятельности различных подразделений. Соответственно возникают угрозы статусу отдельных служб и руководителей. При этом руководители и службы, положение которых может пострадать в результате воздействия кризисных факторов, стремятся преуменьшить влияние этих факторов на деятельность организации. Обычно такие работники являются представителями того типа мышления, который приносил успех в прошлом. Поэтому нередки случаи, когда они создают препятствия на пути антикризисного мышления, будучи в полной уверенности, что действуют на благо предприятия. Барьер власти порождается непониманием объективности кризисных тенденций, неготовностью руководителей к пересмотру самой стратегии управления.
Наличие указанных барьеров при работе с персоналом в условиях кризиса могут привести к негативным последствиям, например, породить неверие в устойчивость предприятия, что вызовет текучесть и потерю кадрового потенциала, создать проблему сопротивления персонала изменениям и реорганизации, необходимым для разрешения кризисной ситуации, ухудшить социально-психологический климат в коллективе.
Работа по преодолению указанных барьеров и негативных последствий должна проводиться в рамках всей системы антикризисного управления персоналом предприятия. Остановимся на одной из важнейших составляющих этой работы, имеющей превентивный характер и опирающейся в большой степени на психологический фактор, а именно на формировании готовности персонала к действиям в условиях кризиса. Проводимая заблаговременно в рамках функциональной подсистемы, эта работа смягчает воздействие будущего кризиса и заранее готовит фундамент послекризисного роста.
Решение проблемы формирования готовности персонала к действию в условиях кризисной ситуации базируется на концепции создания психологического комфорта, то есть достижения такого состояния персонала, при котором возникает соответствие средств и условий труда функциональным возможностям работника. Готовность к действию - это активно-действенное состояние личности, отражающее состояние задачи и условий ее выполнения. Структура готовности включает мотивационный (ответственность, чувство долга), ориентационный, операционный, волевой (самоконтроль) и оценочный элементы. К факторам готовности персонала к действиям в условиях кризисной ситуации относятся: содержание задачи, обстановка, мотивация трудовой деятельности, самооценка подготовленности, личный опыт и умение мобилизоваться. Формула готовности: «Должен - хочу - могу».
В формировании готовности персонала важнейшими являются две взаимосвязанные стороны: формирование профессиональных навыков, знаний и опыта деятельности (готовность персонала к действиям в кризисных ситуациях имеет порой большее значение, чем профессиональный опыт вообще) и формирование психологической готовности. Уровень психологической подготовки персонала к деятельности в кризисных условиях - один из важнейших факторов, влияющих на надежность социально-трудовой сферы предприятия в целом. Растерянность и проявление страха, особенно в самом начале развития кризисной ситуации, могут привести к непоправимым последствиям. В первую очередь это должны иметь в виду руководители, которые обязаны демонстрировать личное самообладание, выдержку и дисциплину. Неверие руководителя в свои силы и возможности персонала может парализовать волю последнего к сопротивлению дестабилизирующим факторам.
Работу по формированию готовности персонала в условиях кризисной ситуации целесообразно начать с комплексного психодиагностического обследования персонала, включающего изучение личностно-поведенческих стереотипов работников, диагностику психологического климата в коллективе, психоаналитическое исследование корпоративных страхов и опасений.
Результаты комплексного психодиагностического обследования персонала являются информационной базой системы антикризисного управления персоналом предприятия в целом и используются для планирования последующих этапов работы по формированию готовности персонала к деятельности в условиях кризиса, в числе которых обучение и подготовка персонала, апробация полученных результатов. В ходе обучения рекомендуется проводить психологические тренинги на готовность к неожиданным ситуациям, коммуникационные тренинги на готовность к взаимодействию в напряженных условиях. Психологическое моделирование кризисных ситуаций с определением степени риска и установкой приоритетов служит подготовке персонала к возможным действиям, деловые игры позволяют апробировать профессиональную и психологическую готовность персонала.
Таким образом, важным фактором вывода предприятия из кризиса является системный подход к управлению персоналом, который обнаруживает себя в распределении функций и полномочий, в выборе принципов антикризисного управления, в разработке новой кадровой политики, в разработке и реализации управленческих решений. Наличие системы антикризисного управления персоналом говорить о солидном стиле управления предприятием, которое находится в состоянии кризиса, когда необходимо принимать и выполнять рискованные управленческие решения.
А теперь представим некоторые факты относительно недавнего кризиса, который коснулся всех организаций мира. В ноябре 2008 года PricewaterhouseCoopers (компания, которая знаимется предоставление консалтинговых, аналитических услуг) провела обзор «Меры в сфере управления персоналом для предотвращения или преодоления кризиса». Участниками обзора стали 123 крупнейшие компании различных секторов экономики, из которых 53% — российские, 40% — международные, и 7% — это компании со смешанным капиталом. Исследование показало, что 94% участников планируют или уже ввели некоторые изменения в сфере управления персоналом, реагируя на ухудшение экономической ситуации на рынке.
Наем
Компании сокращают или «замораживают» расходы, связанные с управлением персоналом, включая ФОТ (фонд оплаты труда), расходы на корпоративные мероприятия, обучение и развитие, наем персонала и командировки. В общей сложности 79% участников уже в октябре-ноябре прекратили наем персонала на новые позиции. Причем расходы на наем персонала, обучение и развитие сократили около 75% российских компаний, Среди международных компаний 56% сократили расходы на наем и 36% на обучение и развитие соответственно.
Сокращение персонала
48% компаний рассматривает сокращение персонала как необходимую меру оптимизации численности персонала в среднем на 10%. Более половины этих компаний уже сократили штат в период с сентября по ноябрь 2008 года. Многие планируют сокращения в декабре 2008–январе 2009г., а некоторые готовятся сделать это во II квартале 2009 года. 56% компаний планируют увольнять определенный процент работников каждого подразделения. Использовать результаты ежегодной аттестации для формирования списка сокращаемых работников будут 55% международных и 36% российских компаний. Это может быть связано с тем, что некоторые российские компании еще не ввели (или ввели недавно) систему управления результативностью персонала. Наиболее распространенным способом увольнения является увольнение по соглашению сторон (94% респондентов), 67% компаний планируют увольнять сотрудников по сокращению штата в соответствии с законодательством, а 46% сообщили об увольнениях по собственному желанию.
Изменения в структуре вознаграждений
По данным обзора 89% респондентов планируют или уже ввели изменения в структуру вознаграждения. Только 5% компаний снижают базовую заработную плату. Большинство участников отметило, что зарплаты либо останутся на уровне 2008 года, либо повысятся незначительно (в среднем около 10%), но это увеличение будет меньше ранее запланированного на 2009 год. Некоторые компании планируют увеличение только с целью компенсации потерь от инфляции. Абсолютное большинство участников исследования — 91% — снижают или вообще отказываются от повышения краткосрочного вознаграждения (годовой бонус). Менее 10% респондентов планируют изменения в программах долгосрочного вознаграждения. В основном изменения в структуру вознаграждения планируют вводить с января 2009 года.