Таким образом, управление персоналом в условиях кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров [21].
Задачи управления персоналом в условиях кризиса:
- формирование команды менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;
- сохранение ядра кадрового потенциала организации: менеджеров, специалистов, рабочих, представляющих особую ценность для предприятия;
- реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации, реализацией инновационных инвестиционных проектов, диверсификацией производства и реорганизацией предприятия;
- снижение социально-психологической напряженности в коллективе;
- обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников [2].
Методы управления персоналом в условиях кризиса на предприятии направлены на преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала. Рассмотрим наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления.
При использовании метода адаптивных изменений конфликты решаются посредствам компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышление.
Метод принудительных организационных изменений предусматривает использование силы. Этот процесс дорогостоящий нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества в период кризиса стратегического реагирования. Его можно использовать в условиях острого дефицита времени.
При использовании метода управления сопротивлением предполагается, что в момент наступления кризиса сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства – не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.
Кризисный метод предполагает, что в случае, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, должны предпринять следующие действия:
- постараться убедить работников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
- не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;
- до наступления настоящего кризиса создать искусственный, придумав внешнего «врага», угрожающего существованию предприятия; нужно помнить, что искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный;
- выбрать метод управления сопротивлением.
Сопротивление контролируется по минимуму с помощью «стартовой площадки», затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений [7]. Сравнительная характеристика описанных методов приведена в таблице 1.
Таблица 1
Сравнение методов преодоления сопротивления
| Метод | Условия применения | Преимущества | Недостатки |
| Принудительный | Большая срочность | Быстрота изменений | Большое сопротивление |
| Адаптивный | Небольшая срочность | Слабое сопротивление | Медленность |
| Кризисный | Угроза существования | Слабое сопротивление | Жесткий дефицит времени. Риск неудачи |
| Управление сопротивлением | Средняя срочность | Слабое сопротивление | Сложность |
| Сочетание приемов | Сочетание | Адаптация к условиям | Сложность в управлении |
В процессе диагностики состояния, выбирая конкретный метод, кроме указанных областей эффективного их применения необходимо учитывать два основных параметра:
- временной горизонт (степень сложности организационных изменений, имеющихся временных ресурсов для их успешной реализации);
- профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям на предприятии.
Чрезвычайно важное значение имеет управление организационными изменениями в условиях кризиса. Практика реструктуризации бизнеса показывает, что внимание менеджеров должно быть сосредоточено на двух аспектах освоения нововведения:
- управление изменениями;
- снижение противодействия запланированным изменениям.
Структура системы управления вообще зависит от характеристик самого предприятия: его масштаба, характера деятельности, территориального расположения, сферы бизнеса и т. д. Как правило, в крупных организациях система управления персоналом достаточно сложная и разветвленная, в то время как в средних и малых организация одна подсистема может выполнять сразу несколько функций.
Для обеспечения должного уровня антикризисного управления персоналом, руководителям необходимо обратить внимание на планирование и разработку кадровых стратегий при работе с ним. Основные меры здесь:
1) привлечение новых сотрудников и специалистов;
2) переквалификация сотрудников в связи с использованием новых программ и технологий;
3) разработка системы гарантий (социальных, правовых и т. д.);
4) организация системы трудоустройства сотрудников при перепрофилировании предприятия.
В последнее время пристальное внимание в сфере антикризисного управления персоналом уделяется кадровому маркетингу. Это комплекс мер, направленный на повышение квалификационного уровня сотрудников и развитие персонала.
Основные методы, применяющиеся в кадровом маркетинге, это создание образовательных учреждений в рамках данного предприятия для подготовки узких специалистов; привлечение студентов и аспирантов для стажировки и практики; сотрудничество с различными службами занятости; разработка системы обучения для действующих сотрудников с целью повышения их профессионального уровня; использование лизинга персонала.
Еще одним важным направлением в антикризисном управлении персоналом является использование так называемых профессиограмм – это линия качеств сотрудника, которые необходимы и предпочтительны для данной должности. Профессиограммы имеют большое значение с точки зрения планирования и прогнозирования возможных потребностей в том или ином уровне сотрудника (его квалификации) на определенном этапе функционирования предприятия. Ни одно предприятие не может обойтись без своей организационной культуры, это является частью его существования. Кроме того, эффективное управление невозможно построить на статичных основах, необходимо использовать новейшие разработка в области организационно-культурной базы предприятия.
В настоящее время выделяют четыре основных типа организационной культуры:
1) предпринимательская – предполагает рыночную форму управления;
2) партиципативная – основана на демократическом стиле;
3) бюрократическая – основной силой является воля руководителя;
4) органическая – основа – коллективная форма управления.
Рассмотрим систему антикризисного управления персоналом предприятия, состоящую из четырех основных частей - объекта управления, субъекта управления, концепции антикризисного управления персоналом и функциональной подсистемы.
Объект управления - персонал предприятия - составная часть трудового коллектива, штатный состав, который выполняет различные производственные, хозяйственные, управленческие функции. Субъект управления - это трехуровневая подсистема, включающая адаптивных антикризисных руководителей с юридическим правом принятия решений, специалистов функциональных подразделений и коллектив технических исполнителей. Концепция антикризисного управления персоналом предприятия базируется на выборе принципов антикризисного управления персоналом и включает в себя как один из основных системных элементов антикризисную кадровую политику, которая должна ориентировать на решение следующих задач: формирование команды адаптивных менеджеров, сохранение ядра кадрового потенциала предприятия, снижение социально-психологической напряженности в коллективе.
Эффективное функционирование системы управления персоналом в условиях кризиса зависит от успешности преодоления информационного и психологического барьеров и барьера власти, возникновение которых обусловлено отсутствием на большинстве российских предприятий практического опыта антикризисного управления. Для обеспечения результативных антикризисных действий необходимо иметь ясное представление о вероятном состоянии среды, в которой окажется предприятие в будущем. Однако, сложившиеся на предприятиях информационные системы и технологии работы с информацией слабо приспособлены к отслеживанию и прогнозированию кризисных тенденций, ибо изначально были ориентированы на стабильные внешние условия, что и создает так называемый информационный барьер. Методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как своеобразный фильтр, через который должна пройти внешняя информация, прежде чем поступить на предприятие. Ошибка в выборе метода изучения внешней среды предприятия может стать причиной стратегической близорукости и привести к отсроченным реакциям на внешние изменения в условиях деятельности предприятия.