В данном случае возможно использование следующих принципов:
- обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;
- опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность (например, при одинаковой квалификации работников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет большой стаж работы на данном предприятии);
- опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост (вакантную должность) в результате отбора;
- распространение достаточного количества бланков заявлений;
- информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.
Результатом ответа на эти вопросы должно быть решение: привлечь персонал со стороны или обойтись собственными силами.
И тот, и другой варианты набора сотрудников имеют как достоинства, так и недостатки [20; с.23-26]:
1. Преимущества внутриорганизационного привлечения рабочей силы:
- предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве);
- незначительные затраты на привлечение рабочей силы;
- знание претендентом данной организации;
- знакомство с работником, наличие представлений о его умениях;
- возможность более быстрого выполнения штатной должности;
- освобождение первоначальных должностей для молодых кадров;
- «прозрачность» кадровой политики, управляемость за счет кадрового планирования;
- целенаправленное повышение квалификации персонала;
- избежание неэкономичной текучести кадров.
2. Недостатки внутриорганизационного привлечения рабочей силы:
- меньше возможностей для выбора;
- при известных условиях высокие затраты на повышение квалификации;
- возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации относительно конкретного работника;
- разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества;
- слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов;
- занятие штатных должностей или назначение на новую должность «ради сохранения мира»;
- нежелание сказать «нет» сотруднику, проработавшему длительное время на данном предприятии;
- снижение активности работающих в результате автоматизма при повышении в должности, в этом случае полагаются на преемственность (заместитель всегда становится преемником!).
3. Преимущества привлечения рабочей силы вне рамок организации:
- более широкие возможности выбора;
- новые импульсы для организации;
- человеку со стороны легче добиться признания;
- прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе.
4. Недостатки привлечения рабочей силы вне рамок организации:
- более высокие затраты на привлечение рабочей силы;
- большая доля принимаемых на работу со стороны содействует росту текучести рабочей силы («Здесь все равно ничего нельзя достигнуть!»);
- отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации;
- более высокая степень риска испытательного срока;
- отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени);
- расход большего количества времени на занятие штатной должности;
- новому для организации человеку, «поставленному впереди других», приходится вначале заниматься устранением напряженности;
- в случае перемены должности у людей существуют представления о более высоких заработках по сравнению с внутриорганизационным повышением по работе;
- блокирование возможностей служебного роста.
Если Обществу нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. При наборе за счет внутренних источников используются следующие методы:
- рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;
- обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
3.3.2 Рекомендация по найму дополнительной штатной единицы в качестве менеджера по персоналу
Одним из важнейших недостатков в структуре Общества является то, что процедурой найма и отбора персонала, а также всей кадровой работой и работой, связанной с человеческими ресурсами, занимается только один человек – юрисконсульт. Как бы не был грамотен и компетентен специалист в своей области, но кадровая работа требует много времени и внимания, чтобы возлагать ее всю на одного человека. Поэтому автор настоятельно рекомендует привлечь в отдел кадров еще одну штатную единицу – менеджера по персоналу.
Целесообразность привлечения дополнительной штатной единицы можно выявить, исходя из расчетов нормы рабочего времени. Рабочим считается время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка организации и условиями трудового договора должен выполнять трудовые обязанности. Режим рабочего времени в Обществе предусматривает пятидневную продолжительность рабочей недели с двумя выходными днями. Рабочий день составляет 8 часов, по пятницам для женщин – 5 часов. Норма предусмотренного рабочего времени юрисконсульта в году составляет 1670 часов. Перечень всего объема работ, выполняемых юрисконсультом, затраты времени на каждую из них и периодичность их выполнения сведены в табл. 3.
Таблица 3
Перечень обязанностей, выполняемых юрисконсультом
| № п/п | Обязанность | Затраты времени (чел/час) | Периодичность (в год) | |
| 1. | Разработка и участие в разработке документов правового характера | 4,6 | 2 | |
| 2. | Работа с гражданско-правовыми договорами | 3,1 | 3 | |
| 3 | Составление претензий по дебиторской задолженности | 3,8 | 2 | |
| 4 | Составление заявлений о выдаче судебных приказов | 0,9 | 1 | |
| 5 | Составление исков | 1 | 1 | |
| 6 | Работа со службой судебных приставов | 2,4 | 2 | |
| 7. | Помощь в оформлении документов имущественно-правового характера | 2,2 | 6 | |
| 8. | В соответствии с установленным порядком оформление материалов о привлечении работников к дисциплинарной и материальной ответственности | 2,4 | 80 | |
| 9. | Подготовка приказов по кадровой работе организации, осуществление контроля за их исполнением | 2,08; 0,8 | 200; 200 | |
| 1 | Разработка правил внутреннего распорядка | 5,7 | 2 | |
| 11. | Ведение учета личного состава организации, ее структурных подразделений | 8,13 | 80 | |
| 12. | Оформление приема, перевода, увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством | 0,46; 0,39; 0,37 | 15; 3; 25 | |
| 1 | Заполнение, учет, хранение трудовых книжек | 0,9; 0,10; 0,03 | 15; 80; 1 | |
| 11. | Подсчет трудового стажа | 0,06 | 80 | |
| 12. | Выдача справок о трудовой деятельности работников | 0,13 | 80 | |
| 13. | Формирование и ведение личных дел работников | 2,53 | 80 | |
| 14. | Составление графика отпусков, ведение учета и осуществление контроля за соблюдением графика отпусков | 1,10; 0,11 | 3; 12 | |
| 15. | Подготовка документов по стажу работников по запросам пенсионного фонда | 3,3 | 10 | |
| 16. | Осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины в структурных подразделениях и соблюдением правил внутреннего трудового распорядка | 1,9 | 12 | |
| 17. | Ведение воинского учета в организации | 1,04 | 3 | |
| 18. | Проверка табелей использования рабочего времени | 1,7 | 12 | |
| 19. | Заполнение отчетной формы для органов статистики | 2,3 | 80 | |
| 20. | Изучение и составление тестов для определения личности, необходимых при собеседовании | 7,5 | 5 | |
| 21. | Составление и подача объявлений о вакансии | 2,6 | 7 | |
| 22. | Разработка плана дополнительной потребности в рабочих кадрах | 8,9 | 2 | |
| 3. | Составление и оформление трудового договора | 0,24 | 15 | |
| 24. | Оформление приказов на поощрение работников | 0,29 | 80 | |
| 25. | Аттестация и переаттестация работников | 0,76 | 30 | |
Глядя на перечень всех обязанностей, возложенных на юрисконсульта, не удивительно, почему он некомпетентен во всех областях своей работы. Ведь получается, что на выполнение этих обязанностей он должен тратить 2275,56 часов в год при годовой норме, равной 1670 часов. Именно расчет нормы времени позволяет выявить необходимость найма дополнительной штатной единицы. В данном случае рекомендация автора вполне оправданна.