Во-вторых, для России характерно эмоциональное отношение к работе. Поэтому, с одной стороны, вам все время нужно думать о том, как сотрудники воспринимают ваши действия, но с другой — они часто привязываются душой к работе. Пока в России системы мотивации опираются преимущественно на финансовые стимулы, но эмоциональность отношения людей к своему делу благоприятствует развитию и принятию более совершенных систем мотивации, которые не сводятся только к деньгам. Задавшись целью создать такую систему, вы, скорее всего, преуспеете и усилите лидерский потенциал компании.
И в-третьих: люди в России любят импровизировать. Они охотно учатся и если загораются какой–то идеей, то хотят и могут рисковать. И это очень хорошо, особенно для нашего бизнеса, потому что мобильная связь — новая отрасль, в ней пока нет обкатанных моделей, мы растем параллельно с развитыми странами и учимся на ошибках. Такого уровня конкуренции нет, пожалуй, ни в одном другом сегменте потребительского рынка, но откуда бы люди ни приходили в наш бизнес, они быстро адаптируются к этой среде, им нравится внедрять инновации, принимать решения в жестких условиях, рисковать.
Развитие лидерства в российской компании
McK: Обратимся теперь к вашему личному управленческому опыту. Насколько ваш опыт работы на Западе применим в российской компании, что вы можете и собираетесь принести в плане развития лидерства в российскую компанию?
А.И. Западные компании сильны своим опытом, отточенными процессами, интенсивным взаимодействием между сотрудниками, высоким уровнем мотивации. И все это поддерживается, развивается и сохраняется благодаря сильной объединяющей культуре. Тот же Mars, например, — это настоящая гроза для конкурентов. Он известен своей эффективностью в реализации решений, преодолении препятствий, способностью воспроизводить свою бизнес-модель в разных странах и культурах. Например, в российской компании Mars, где в основном работают русские, уровень взаимодействия, обмена идеями между уровнями управления и внутри них, мотивации ничуть не ниже, чем в западноевропейских, и значительно выше, чем в других российских компаниях.
У российских компаний из-за их молодости и бурного развития нет пока такой сильной объединяющей культуры, как у западных. В «Вымпелкоме», например, единая корпоративная культура по-настоящему еще не сформировалась. У нас в этом смысле интересная ситуация. Основатели компании принесли с собой особые ценности российской интеллигенции, которые успешно укоренились. Но когда компания начала быстро расти, в нее стали приходить новые люди, движимые желанием быстро строить бизнес и делать карьеру. Они не признавали авторитета основателей, и возник конфликт. Конечно, некоторые ценности в той или иной степени разделяются всеми сотрудниками, но такой сильной объединяющей культуры, как в западных компаниях, здесь нет. Поэтому сотрудники зачастую разобщены и слабо мотивированы.
Таким образом, одна из важнейших задач, которая на самом деле стоит перед большинством современных российских лидеров, — превращение компаний в боеспособные, сплоченные подразделения. Конечно, невозможно, да и не нужно из «Вымпелкома» делать Mars, но я бы хотел перенести в новую отрасль эту сплоченность, навыки взаимодействия и реализации решений.
McK: Планируете ли вы какие-то специальные действия, программы для развития лидерства в компании?
В.С. Все названные выше российские особенности — как негативные, так и позитивные — в той или иной степени проявляются и в МТС. И мы, учитывая их, запускаем программу изменений. Изменения значительные: это ориентация на производительность, выход на новый уровень прозрачности (когда эффективность работы всех сотрудников будет объективно измеряться и постоянно оцениваться), расширение возможностей для развития людей. Программа коснется всей организации, поскольку она нацелена как раз на развитие лидерства на разных ее уровнях. Основная цель этой программы — делегировать людям полномочия, повысить их лидерский потенциал, но одновременно создать условия, при которых будет четко измеряться их личная эффективность.
Большой блок этой программы связан с развитием людей, повышением уровня мотивации. Мы стараемся учитывать характерную для России жажду нового, о которой я говорил выше. На мой взгляд, в России не многим активным и амбициозным людям хотелось бы точно знать, как будет развиваться их карьера в ближайшие, скажем, пять лет. Напротив, они предпочли бы работать с ощущением, что их профессиональное развитие не ограничено и им не обязательно проходить каждую ступень служебной лестницы, а иногда можно перескочить один уровень или даже сменить род деятельности, оставаясь в компании. В России эта позитивная непредсказуемость мотивирует людей, поэтому в рамках программы изменений мы предлагаем сотрудникам возможности, совершенно не вписывающиеся в стандартные представления о карьере.
McK: Вы упомянули о планах повышения прозрачности деятельности сотрудников. Какие основные препятствия на этом пути вы предвидите и как собираетесь их преодолевать?
В.С. Дело в том, что в России прозрачность воспринимают очень неоднозначно. С одной стороны, все понимают, что она повышает ответственность за работу и благодаря ей можно объективно оценивать сотрудников. Но с другой — люди привыкли к субъективности. Это, как говорится, впитано с молоком матери: если у вас хорошие отношения с учителем в школе или с преподавателем в университете, то вы получите хорошую оценку. И, по большому счету, в субъективности есть положительный эффект, потому что когда в человека верят, он старается сделать больше, чем требуется от него формально. Я считаю, что резко переходить к жесткой, основанной только на эффективности системе опасно — это может снизить мотивацию: люди будут делать только то, что измеряется, не тратя усилия на большее. Поэтому тут необходимо найти точный баланс: люди должны поверить, что важны не только цифры и что их усилия будут оценены по достоинству. Для успеха этого начинания важно также, чтобы прозрачность была на всех уровнях, руководители играли по одним правилам с подчиненными. Если вдруг сотрудники увидят, что руководство создает себе поблажки в смысле прозрачности, они перестанут ему доверять.
McK: В чем идеология планируемых вами преобразований, каково направление главного удара?
А.И. Если мы вернемся к вопросу об основных препятствиях для развития лидерства в России, то причина главных проблем — иерархичности, низкой мотивации, неумения критически мыслить — недостаток доверия. И это, на мой взгляд, одна из немногих по-настоящему русских особенностей, которые объясняются печальной историей российского общества, долгими годами тоталитаризма и командно-административной системы. И коль скоро этого доверия нет, нужно его создавать. Необходимо преодолеть барьер, обусловленный российской спецификой, перейти от иерархической организации к более демократичной и тем самым повысить уровень доверия. И тогда вы сможете делегировать полномочия, предоставлять своим подчиненным возможность развиваться, вы вселите в них интерес к происходящему, укрепите горизонтальное взаимодействие.
McK: Вы говорили, что в иерархической системе люди привыкли принимать демократизм, делегирование полномочий за слабость руководителя. С учетом этого пришлось ли вам показать себя жестким иерархическим лидером, прежде чем строить демократичную организацию? Каковы были ваши первые шаги?
В.С. Мы сразу начали создавать новую корпоративную культуру. Тут, на мой взгляд, важно в первую очередь выслушать людей, позволить им высказаться. У тех, кто работал в иерархической структуре, не всегда была такая возможность, поэтому она сама по себе важна для них, как и возможность быть услышанными. Плюс к этому я сразу постарался выстроить командный подход к обсуждению различных аспектов деятельности организации — и функциональных, и межфункциональных — и начал информировать сотрудников о предстоящих изменениях.
А.И. Теоретически, вы должны адаптировать свой стиль управления к конкретной ситуации. Но на практике, по крайней мере, у меня, это не всегда получается. Я убежден, что нужно действовать в соответствии со своими склонностями и представлениями. Если вам комфортнее в более демократичной среде, то и создавайте ее, а не наступайте на горло собственной песне и не пытайтесь насадить монархию. Впрочем, я буду создавать демократичную среду не только потому, что мне так удобнее, но и потому, что считаю ее самой эффективной. С учетом тех вызовов, которые стоят сегодня перед компанией, культивируя систему сильного вертикального контроля, я подвергну ее слишком большому риску.[18]
Заключение
Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.
Работа менеджера персонала связана со многими науками, такими как психология, социология, право, этика, экономика. Управляющий должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. Каждый человек уникален и, понимая мотивы поведения конкретного работника либо кандидата, трезво оценивая его способности и потенциал, можно применять его наиболее эффективно. Люди, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только не знают о методах набора и других видах работы с персоналом, но и зачастую их подводит единственное, что у них есть – интуиция. Вследствие такой непрофессиональной работы с персоналом, фирма может нести необратимые потери и убытки. Многие люди, не оцененные по достоинству, уходят из организации, а люди без малейшего представления о целях организации работают за зарплату, а не за идею фирмы.