· гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);
· необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);
· необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);
· внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);
· необходимость продвижения (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);
· необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);
· гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);
· первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);
· система акцентов положительных сторон деятельности учреждения (способность выделить положительные стороны деятельности учреждения в отношении к персоналу: дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка и др.);
· реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в организации совпадают с действительностью);
· терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;
· способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;
· сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);
· разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения - такие, как политика, музыка, искусство, спорт);
· энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);
· организованность и способность к адекватному планированию карьеры;
· готовность принимать решения и умение их обосновывать.
При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, в социальной работе трудно определить стандарты эффективности труда, поэтому при аттестации работника результат оценки может быть поверхностным и субъективным.
Аттестация может проходить одновременно по трем направлениям: оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.[5]
1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план- график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.
2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» - работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. Возможна и устная форма ответов. Опросник, заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.
3. Оценка личности. Организация оценивает основные поведенческие характеристики человека, сопоставляет их с поведенческими требованиями к профессии, оценивает взаимоотношения в коллективе. В результате можно:
· Сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;
· При наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;
· При наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;
· Избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.
В соответствии с поставленными целями аттестации, руководствуясь нормативными документами, для проведения эффективной аттестации организации необходимо выбрать методы оценки (они представлены в параграфе 2.1.).
III. Кадровая политика социального учреждения на примере Государственного учреждения – Управления пенсионного фонда РФ
в Советском районе г. Красноярска
Государственное учреждение - Управление Пенсионного Фонда в Советском районе г. Красноярска образовано Приказом управляющего Отделения ПФР по Красноярскому краю на основании Постановления Правления ПФР № 150 от 11.09.2001 г. в соответствии с Указом Президента РФ от 27.09.2000 № 1709 «О мерах по совершенствованию управления государственным пенсионным обеспечением в РФ» в результате передачи полномочий по назначению и выплате пенсий от Управления социальной защиты населения Пенсионному фонду РФ.
Основными задачами и функциями, которые выполняет Управление Пенсионного фонда являются:
· ежегодный сбор индивидуальных сведений о страховом стаже и начисленных страховых взносах на обязательное пенсионное страхование, представляемых страхователями за работающих у них застрахованных лиц, разнесение поступивших взносов по индивидуальным лицевым счетам застрахованных лиц - персонифицированный учет;
· своевременное и качественное назначение пенсий по данным персонифицированного учета;
· организация приема граждан, застрахованных лиц и страхователей по вопросам пенсионного обеспечения и страхования, учет и анализ письменных и устных обращений, оказание консультативной помощи;
· организация и проведение сбора индивидуальных сведений о стаже, за период до регистрации в системе обязательного пенсионного страхования по состоянию на 1 января 2002 года, конвертация пенсионных прав застрахованных лиц в расчетный пенсионный капитал;
· информирование застрахованных лиц о состоянии их индивидуальных лицевых счетов, прием заявлений о выборе управляющих компаний, негосударственных пенсионных фондов и передаче средств в доверительное управление;
· организация работы по взысканию недоимки по страховым взносам и пеням в судебном порядке со страхователей, допустивших задолженность;
· развитие автоматизированной информационной системы, внедрение новых информационных технологий, программно-технических комплексов в организацию работы Управления;
· организация разъяснительной работы по вопросам пенсионного обеспечения и страхования.
· Взаимодействие с органами, осуществляющими обслуживание пенсионеров по социально-бытовым вопросам.
В сфере совершенствования системы управления проводится огромная работа по совершенствованию кадровой политики, так как одним из основных направлений в организации труда коллектива является профессионализм, постоянная подготовка и повышение квалификации сотрудников с учетом востребованных в условиях сегодняшнего дня знаний, динамично возрастающих требований к квалификации и компетентности.
В настоящее время кадровый состав управления включает в себя 87 сотрудников, из которых - с высшим образованием 78, из них с профильным 15, со средне-специальным 5, со средним 1 человек. 6 чел. - обучаются заочно в ВУЗах.
В составе ГУ - Управления пенсионного фонда в Советском районе г. Красноярска 4 отдела и 2 группы, деятельность которых курируется начальником Управления и его заместителем ( Приложение № 1).
1. Отдел по назначению, перерасчету и выплате государственных пенсий (ОНП и ВП) – 43 чел.
2. Отдел персонифицированного учета и взаимодействия со страхователями и застрахованными лицами (ОПУ и ВСЗЛ) – 20 чел.
3. Отдел оценки пенсионных прав застрахованных лиц (ОППЗЛ)- 3 чел
4. Финансово – экономический отдел (ФЭО) – 5 чел.
5. Группа автоматизации – 2 чел.
6. Административно – хозяйственная группа (АХГ) – 9 чел.
Многие сотрудники имеют второе специальное социальное образование, или получили сертификат на курсах переобучения или повышения квалификации. На всех работающих оформлены трудовые договора и при существенных изменениях — дополнительные трудовые соглашения к ним. В коллективе ГУ –УПФР работает 10 пенсионеров по возрасту, согласно рекомендаций ПФР проводится работа по согласованию со структурными подразделениями ОПФР о продлении срока работы.
Работа с кадровым составом специалистов ведется по 5 основным направлениям:
Осуществление комплекса работ, связанных с подбором, расстановкой, повышением квалификации сотрудников.
Прием и кадровые перемещения в Управлении осуществляются при письменном согласовании кандидатур с отделом кадров ОПФР, начальник отдела кадров в свою очередь проводит согласование с начальниками и руководителями структурных подразделений.
Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Резерв кадров в управлении ведется внутренний и внешним. При подборе какого-либо кандидата из существующего резерва управления, вначале изучаются его деловые, моральные и прочие качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение, которое согласовывается с ГУ – ОПФР, о приеме кандидата на работу.
Отбор персонала ведется с целью нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу, имеющими систему ценностей, идентичной и совместимой с корпоративной культурой, существующей в организации.