В даному розділі курсової роботи розглянемо чому вітчизняним підприємствам необхідно впроваджувати у себе нові підходи до управління фінансами, у тому числі контролінг.
В даний час багато середньостатистичних українських підприємств (з середньосписочною чисельністю співробітників від 1000 до 5000 чоловік) мають типову організаційну структуру фінансової служби, до складу якої входять бухгалтерія, планово-економічний і фінансовий відділ.
Бухгалтерія займається збором, реєстрацією і обліком інформації про майно і джерела майна підприємства і складанням фінансових звітів для їх надання зовнішнім користувачам. У функції планово-економічного відділу входять, головним чином, складання калькуляції продукції і планування витрат. Фінансовий відділ промислового підприємства, як правило, відповідає за друк платіжних доручень, виставляння рахунків і рахунків-фактур, а також за відстежування сум дебіторської і кредиторської заборгованості компанії. Дуже часто функції бухгалтерії і фінансового відділу в частині обліку дебіторської і кредиторської заборгованості перетинаються, і нерідко бувають ситуації, коли залишки по дебіторах і кредиторах не співпадають.
Така поточна ситуація на вітчизняних підприємствах призводить до наступних проблем організації управління фінансами компанії:
1. Низька оперативність інформації, як наслідок, планування на підприємстві розтягнуто в часі. Як правило, промислові підприємства, що не володіють системою контролінга, при плануванні своєї діяльності спираються на дані бухгалтерського і податкового обліку. Такий варіант є наперед програшним, оскільки згідно законодавству підприємство закриває ПДВ до 20-го числа наступного місяця, що спричиняє за собою закриття всіх бухгалтерських рахунків і підготовку фінансової звітності. Але реально на підприємствах бухгалтерська звітність готова тільки до 30-го числа місяця. Ці терміни відображають крайню неефективність даного підходу, тому що для успішного управління керівнику компанії 20-го лютого не потрібна інформація за січень, до цього часу вже повинні бути підготовлений бюджети на березень. Для ефективного ухвалення управлінських рішень керівництво підприємства повинне одержувати оперативну інформацію щодня, а звіт за місяць - максимум в межах 3-х днів наступного місяця.
Окрім цього, низька оперативність інформації викликана слабою автоматизацією багатьох підприємств. В 80 % промислових компаній рівень автоматизації поки недостатній для отримання інформації в режимі реального часу. В більшості підприємств внутрішня управлінська інформація кожного структурного підрозділу локальна і не пов'язана в єдину систему, тобто бази даних численні і не інтегровані.
Планування на підприємствах також характеризується слабою культурою, викликаною відсутністю чіткої постановки стратегічної мети і задач, а значить, неможливістю спланувати кінцеві показники діяльності по центрах фінансової відповідальності.
2. Процес планування на підприємствах починається від виробництва, а не від збуту продукції, відповідно, при плануванні використовується собівартість проведеної, а не реалізованої продукції. Одним з ключових чинників системи контролінга є необхідність калькуляції собівартості реалізованої, а не проведеної продукції. При організації управлінського обліку калькуляція собівартості повинна йти від вартості одиниці реалізованої продукції, ціноутворення на яку залежить, головним чином, від змін зовнішнього ринку. На українських же підприємствах спостерігається зворотний процес. Так, якщо у компанії коливаються залишки готової продукції, і немає грамотно побудованого взаємозв'язку ланцюжка "збут, запаси і виробництво", то в окремі періоди у підприємства спостерігаються сильні розбіжності між вартістю одиниці проведеної і реалізованої продукції. Отже, та ціна на товарну продукцію, яку розраховують в планово-економічному відділі, в певні періоди може приводити підприємство до істотного збитку. Наприклад, на підприємство розрахований оптимальний розмір запасів рівний 100 шт. виробів і воно запланувало продати 1500 шт., але із якихось зовнішніх причин змогло реалізувати тільки 300 шт. виробів. В даній ситуації керівництво підприємства повинно оперативно ухвалити рішення про регулювання об'ємів виробництва і збуту, щоб компанія не зазнала збитки. Тому для ефективних вирішень підприємству необхідно організувати реальний практичний зв'язок між збутом, запасами і виробництвом продукції, засновану на розрахунку собівартості реалізованої продукції.
Особливу увагу вирішенню цієї проблеми слідує уділити підприємствам, що випускають сезонну продукцію. Так, з п'ятнадцяти українських хладокомбінатів тільки один комбінат на зимовий період (період різкого скорочення попиту на продукцію, що випускається) скорочує кількість працюючих співробітників і, тим самим, контролює процес виробництва і збуту. Для таких підприємств при регулюванні об'ємів виробництва важливо розглядати альтернативне виробництво продукції з протилежним сезонним циклом.
3. Відсутність розділення між управлінням прибутком і управлінням грошовими коштами. Дана проблема викликана відсутністю на підприємствах розуміння відмінностей між управлінням прибутком і грошовими коштами і відсутністю грамотної постановки системи управління грошовими коштами компанії. Прибуток підприємства ніколи не можна розрахувати точно, він постійно змінюється залежно від принципів законодавства бухгалтерського і податкового обліку, внутрішніх нормативних документів, системи оподаткування і інших чинників. Більш того, багато банкрутств компаній сьогодні відбуваються не через відсутність прибутку, а через відсутність у них високоліквідних активів. Тому украй важливо для підприємства організувати систему управління грошовими коштами, метою при плануванні яких, повинен стати перехід від операційного планування у фінансове.
В даний час на українських підприємствах планування грошових коштів відбувається украй неефективно. Наприклад, багато підприємств при плануванні грошових потоків до бюджету до руху грошових коштів включають суми всіх бартерних операцій, дебіторської і кредиторської заборгованості, у тому числі безнадійної. Лише невелике число підприємств знайоме з технологією перекладу відвантаження готової продукції в приток грошових коштів через коефіцієнти інкасування. В більшості компаній не налагоджена робота бюджетного комітету і відсутня технологія внесення коректувань до бюджету руху грошових коштів.
4. Використовування прямих і невигідних витрат, а не змінних і постійних. Не використовується показники "внеску на покриття", "операційний важіль". Як правило, на вітчизняних підприємствах в планово-економічних відділах традиційно використовується калькуляція повної собівартості, в основі якої лежить розділення витрат на основні і накладні. Для середньостатистичних промислових підприємств з великою номенклатурою продукції, що випускається, найдоцільнішим є ведення системи обліку витрат за принципом директ-костінг з розподілом витрат на змінні і постійні, розрахунком маржинального доходу, рівня операційного важеля і з використанням усіченої калькуляції собівартості продукції.
5. Низька культура аналізу досягнення мети. Отримання прибутку часто є єдиною метою компанії. Однією з головних помилок на підприємствах є відсутність стратегічної мети розвитку, розбитої і закріпленої за кожним структурним підрозділом компанії. Важливим моментом тут буде постановка такої системи управлінського обліку, яка б зробила прозорими дані по досягненню цієї мети. В даний час середнє промислове підприємство не володіє грамотно розробленою стратегією розвитку і не завжди може точно сказати, які показники (окрім прибутку) відстежуються і аналізуються в центрах відповідальності, а іноді і не має цих центрів відповідальності взагалі.
Таким чином, в умовах відсутності стратегії, грамотно поставленого обліку, звітності і планування (у тому числі фінансового), враховуючи слабий рівень менеджменту в цілому, виражений у відсутність культури ухвалення управлінських рішень, контролю і відповідальності, українські підприємства в даний час є неконкурентоздатними і не в змозі ухвалювати ефективні управлінські рішення для виживання компанії в жорсткому конкурентному середовищі. Тому одним з головних рішень існуючих проблем для більшості компаній буде розробка і успішне упровадження системи контролінга.
Моніторинг дебіторської заборгованості - це процес що відноситься до контролінгу, який зосереджений в першу чергу на: