Практичне використання контролінгу в плануванні виробничої програми підприємства (стр. 2 из 8)

· інформаційні потоки (документообіг), який позволяє оперативно фіксувати поточний стан виконання бюджетів центрів відповідальності;

· моніторинг і аналіз результатів фінансово-господарської діяльності підприємства;

· виявлення причин відхилень і формування управляючих дій в рамках центрів відповідальності.

Основна ціль контролінга - орієнтувати процес управління підприємством на досягнення всієї цілі. Як правило, ціль підприємства утворює «дерево цілей» (Рис.1.1). На кожному рівні «дерева цілей» формується своя мета.

Рис. 1.1 Дерево цілей

Таким чином, контролінг як цілісна система складається з двох важливих частин:

· стратегічний контролінг;

· оперативний контролінг.

Кожний вид контролінгу має свою мету, методи, принципи, засоби і інструменти.

Стратегічний контролінг повинен забезпечити тим підприємствам, які знаходяться в скрутному становищі, відстежування наміченої мети розвитку і досягнення довгострокової стійкої переваги перед конкурентами. Основними напрямами аналізу стратегічного контролінгу є:

· аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища;

· аналіз конкуренції;

· аналіз ключових чинників успіху;

· формування портфеля стратегій;

· аналіз стратегічних планів і підконтрольних показників діяльності;

· аналіз ланцюжка цінностей;

· аналіз стратегічного позиціонування;

· аналіз затратоутворюючих чинників.

Стратегічний контролінг орієнтований на довгострокові перспективи. Об'єктами контролю, а, отже, і контрольованими величинами є такі показники, як мета, стратегії, потенціали і чинники успіху, сильні і слабі сторони підприємства, шанси і ризики, рубежі і наслідки.

Можна виділити найважливіші практичні інструменти і принципи стратегічного управління, які використовує стратегічний контролінг:

· Матричні аналітичні інструменти.

· Алгоритми роботи з «слабими і «сильними» сигналами».

· Принципи управління попитом і пропозицією.

· Принципи фінансової оцінки стратегічних планів.

· Сценарний аналіз.

· Функціонально-вартісний аналіз.

· Стратегічне управління витратами.

Головною метою оперативного контролінгу є створення такої системи управління, яка ефективно допомагає досягати поточної мети підприємства, а також оптимізує співвідношення «витрати-прибуток».

Оперативний контролінг орієнтований на короткострокову мету і контролює такі основні показники, як рентабельність, ліквідність, продуктивність і прибуток.

Арсенал основних методів і інструментів оперативного контролера сильно відрізняється від стратегічного. Самими відомими є наступні інструменти:

· GAP-аналіз - аналіз відхилень (розривів).

· Портфоліо-аналіз - аналіз розподілу діяльності підприємства по окремих стратегіях щодо продуктів і ринків.

· CVP-аналіз – аналіз співвідношення “витрати-об’єм-прибуток”(Cost-Volume-Profit).

· АВС-аналіз – аналіз груп виробничих підрозділів залежно від їх внеску в дохід (не плутати з функціонально-вартісним аналізом).

· Планування потреби в матеріалах.

· Фінансовий аналіз показників діяльності.

· Статичні і динамічні методи інвестиційних розрахунків.

· Бюджетування.

· Функціонально-вартісний аналіз.

Отже, можна зробити висновок, що функціонально-вартісний аналіз (ФВА) є інструментом як стратегічного, так і оперативного контролінгу. Далі ми розглянемо більш детально сутність і особливості методології ФВА.

Можна виокремити наступні функції контролінгу:

1. Контроль за станом економіки підприємства;

2. Сервісна функція;

3. Управляюча функція;

4. Функція підготовки (розробки) методології ухвалення рішень і їх координації, а також контролю сприйняття цієї методології керівництвом;

5. Контроль економічності роботи підрозділу.

1) Сутність першої функції: контроль рівноваги прибуток / затрати. Рівновага здійснюється тим, що визначають проміжки часу заданої величини, порівнюють з фактичним і визначають, чи не потрібне втручання, розробка протидіючих заходів для досягнення бажаного результату фірми. Контролінг – це система регулювання витрат і результатів діяльності, що допомагає уникнути несподіванок і «запалити червоне світло», коли загрожує небезпека.

2) Сутність другої функції: представлення необхідної інформації керівництву. Інформаційне забезпечення контролінгу реалізується за допомогою систем:

· Обліку;

· Нормування;

· Контролю.

Орієнтовано на досягнення мети діяльності фірми.

3) Сутність третьої функції: переоцінка стратегії, коректування мети.

4) Сутність четвертої функції: здійснюється з використанням даних по відносинах ставок покриття, загальних результатів діяльності для забезпечення функцій управління.

5) Сутність п’ятої функції: цікавить рівень витрат, але не цікавить процес формування цих витрат.

1.3 Організація служби контролінга на підприємстві

Відомо, що управління підприємством - це сфера задач менеджменту. Без контролю, перш за все фінансового, говорити про реальне управління підприємством неможливо. Плутати менеджмент і контролінг неприпустимо, проте, оскільки контролінг управлінську функцію не виконує, працівник служби контролінгу (пропонується назвати його "контролер") управлінських рішень не приймає і керівництво підприємства замінити не може.

Служба контролінгу займається перш за все обліком і аналізом витрат і результатів господарської і фінансової діяльності підприємства. Фактичні дані для аналізу поставляються контролеру бухгалтерією. Статистичні викладення, планові дані і результати порівняння фактичних значень показників з плановими величинами контроллер одержує з планової і фінансової служб підприємства. На підставі проведених розрахунків головний контролер пропонує вищому керівництву фірми рекомендації по скороченню витрат і збільшенню прибутковості і рентабельності виробництва і збуту. Ці рекомендації служать обґрунтовуванням для ухвалення управлінських рішень.

Дуже широко контролінг використовується при прогнозуванні цін на продукцію і послуги, для визначення нижніх допустимих меж цін і тарифів, розрахунку очікуваних прибутків, податкових платежів і створюваних резервів. В рамках контролінга перевіряється ефективність різних варіантів інвестицій до і в ході їх здійснення, моделюються умови реалізації проекту. Інформація, що поставляється службою контролінга керівництву підприємства, незамінна для оперативного і стратегічного управління. Найважливіші види діяльності контролера приведені нижче:

· Побудова системи планування:

1) Сприяння при визначенні загального плану розвитку підприємства і його мети;

2) Керівництво і координація робіт по плануванню і складанню бюджету;

3) Узгодження проміжної мети і планів і їх зведення в єдиний загальний план підприємства;

· Складання звітності:

1) Ведення змістовної системи інформаційної забезпеченості і звітності;

2) Облік специфічних потреб керівника в інформації і звітності.

· Своєчасне аналізування періодичної інформації про відхилення між фактичними і плановими значеннями показників:

1) витрати;

4) показники, що характеризують оборот;

5) показники, що характеризують фінансовий стан;

6) ефективність і об'єм інвестицій;

7) Аналіз відхилень і обговорення результатів аналізу з керівниками відповідних підрозділів підприємства, а також розробка варіантів альтернативних рекомендацій по виходу з ситуації, що створилася;

8) Координація розрахунків очікуваних результатів діяльності і складання звітів для керівництва фірми.

При організації служби контролінгу треба брати до уваги наступні передумови:

1) Необхідно прагнути наочних простих структур (використовувати лінійну, лінійно-функціональну, але не матричну структуру);

2) Узгодження мети, управління метою і досягнення мети координуються тільки на першому рівні управління;

3) Методи управління підприємством, фірмою в рамках загальної, керівної стратегії, стають ефективними тільки тоді, коли контролеру вдається їх скоординувати;

4) Контролер потребує отримання інформації про економічні взаємозв'язки і резерви, щоб мати незаперечний особистий і професійний авторитет серед співробітників (останнє слово за контролером);

5) Служба контролінгу самостійна, незалежна і нейтральна по відношенню до рівнів управління.

В практиці господарської діяльності зустрічаються два основні варіанти організації служби контролінгу:

· централізована;

· децентралізована.

При централізованій організації служби контролінга головний контролер підкоряється президенту компанії, або керівнику фірми.

На головного контролера покладається узагальнення рекомендацій, встановлення контактів з особами, що ухвалюють рішення. Головний контроллер також координує діяльність централізованих служб контролінга в області стратегічного і оперативного планування, аналізу планових і фактичних показників, бере на себе обробку спеціальних доручень від керівника фірми, особливих замовлень і завдань від осіб, що ухвалюють управлінські рішення.

Децентралізована служба контролінга дозволяє делегувати частину задач централізованої служби контролінга структурним підрозділам, філіалам, дочірнім організаціям, які знаходяться далеко один від одного. Але в підкоренні головного контролера залишаються:

· контролер по маркетингу;

· контролер по логістиці;

· контролер по ЗЕЗ (зовнішньо-економічним зв'язкам);

· контролер по ресурсах.

Використовується 4 варіанти організації служби контролінга:

1) Контролер підрозділу адміністративно підлеглий керівнику підрозділу, у головного контролера він консультується і інструктується.