Убежденность что власть не может не быть жестокой настолько укреплено в России, что чем очевиднее лидер провозглашает свои силовые установки, тем большую поддержку он получает. Похоже, что именно такой тип лидера и закрепился в качестве ожидаемого в России.
Примером стратегического управленца нового типа, умело сочетающего качества лидера и руководителя, ориентированного на предпринимательское творчество, является генеральный директор ООО «Одинцовская кондитерская фабрика» А.Н. Коркунов. Бизнес-кейс курсовой работы построен на материалах интервью А.Н. Коркунова, которые он дал в свое время журналистам отечественных печатных и электронных СМИ.
Андрей Николаевич Коркунов родился в 1962 году в городе Алексине Тульской области. В 1985 году окончил Московский энергетический институт. По распределению попал в ВПК, на Подольский электромеханический завод им. 50-летия Октября. Был назначен на должность мастера сборочного цеха, руководил штатом высокопрофессиональных рабочих. Через два года перешел на работу в закрытое конструкторское бюро в Коломне, выполнявшее военные заказы. В 1991 году организовал в Коломне кооператив по пошиву одежды. В 1993 году основал в Москве торговый дом, который специализировался в основном на импорте и реализации кондитерских изделий. В сентябре 1999 года была выпущена первая продукция под торговой маркой «А. Коркунов»
Торговая марка «А.Коркунов» представлена на рынке России относительно недавно (с 1999 года), однако тот факт, что уже через несколько месяцев работы продукция была отмечена золотой медалью московской международной выставки продуктов питания, а сегодня компания демонстрирует темпы роста на остро конкурентном шоколадном рынке более 30% в год, свидетельствует о чрезвычайно высоком качестве менеджмента и эффективности маркетинговой стратегии.
ООО «Одинцовская кондитерская фабрика» (торговая марка «А. Коркунов») основана в 1999 году; первая партия продукции была выпущена 26 сентября 1999 года. Базовое производство – Одинцовская кондитерская фабрика
А.Н. Коркунов - человек, сумевший найти главную точку приложения сил и перераспределения ресурсов, воздействие на которую позволило достичь результата. Причем, не важно найдена ли эта точка рационально или это интуитивное решение. Главное – он нашел то звено, вокруг которого можно было выстроить новую систему. Как правило, такая идея не лежит на поверхности, она требует особой аргументации для того, чтобы стать бизнес-идеей. Но именно лидер, который сможет не просто найти такую идею, но и сделать ее привлекательной для других, становится подлинным лидером. Такого лидера можно назвать провидцем.
«Коллектив Одинцовской кондитерской фабрики, выпускающей продукцию под торговой маркой «А. Коркунов», решил, что лучшим предпринимателем России по праву может быть назван их руководитель Андрей Коркунов. Мнение работников компании озвучил вице-президент по корпоративному развитию ООО «Одинцовская кондитерская фабрика» Иван Алипов.
- Какие выдающиеся качества, на ваш взгляд, делают господина Коркунова достойным кандидатом на звание лучшего?
- Я могу отметить многие его положительные качества. Но хотелось бы выделить деловую хватку, бойцовский характер и сильно развитое чувство интуиции»
А. Коркунов берет на себя инициативу и, заряжая людей энергией, действует так, как если бы он играл критическую, а не просто важную, роль в компании.
- Могу привести такой пример. Еще в 1997 году Андрей Коркунов принял решение развивать производственный бизнес в России (до этого он занимался импортом кондитерской продукции и реализаций ее в России). На паритетных основах с итальянским партнером было начато строительство фабрики. Но в 1998 году, в период монтажа оборудования, случился августовский кризис. Итальянский партнер, еще не успев вложить и копейки, отказался продолжать проект, что поставило Коркунова в довольно тяжелое финансовое положение. Многие бы на его месте опустили руки и отошли в сторону. Но Коркунов принял решение двинуться дальше, рискнул и завершил проект. И, как оказалось, не напрасно: на рынок пришел новый продукт, ставший известным брэндом.
А. Коркунов взял на себя риск, отважился начать новый рискованный бизнес-проект, задал стратегическое направление и вдохновил своих подчиненных[13].
Бизнес модель А. Коркунова фокусировалась на создании ценности. В то время как бизнес модель также описывает, как фирма превращает созданную ценность в прибыль, стратегия смотрит дальше и фокусируется на создание устойчивого конкурентного преимущества
«… Я просто был военным инженером на одном из оборонных предприятий. Обычная история: когда у ВПК закончились заказы, работы в КБ не стало. Я написал рапорт и ушел из армии. Организовал кооператив и стал заниматься пошивом джинсов. Потом, когда это стало невыгодно, перешел на куплю-продажу продуктов питания»[14].
Главная точка приложения сил и перераспределения ресурсов, воздействие на которую позволило достичь результата
- Мне не очень нравилось только торговать, мне хотелось иметь собственное производство. …
Шоколад мне поставлял итальянский партнер. Я предложил ему сделать совместное производство, он согласился. Мы заключили джентльменский договор: мы строим здание, он поставляет технологию. Но в 1998 году итальянец испугался дефолта и вышел из проекта. И я был вынужден в одиночку искать и технологию, и технологов. И в результате в 1999 году мы без итальянского партнера собственными силами закончили строительство Одинцовской фабрики....».
«… все рождается с идеи. Ведь когда мы обсуждали 5 лет назад, вообще проект состоится или нет, все это было на уровне идеи и таких вот фантазий. Но любая идея воплощается в конечном итоге, или не воплощается. У нас получилось так, что мы ее воплотили, прошли через определенные трудности. …»[15].
Устойчивые рост и успех в бизнесе зависят не только и не столько от чутья лидера, сколько от умения создать и непрерывно совершенствовать его бизнес-модель.
«… Я получил финансирование фактически под честное слово. Как раз в то время, когда я искал инвестора, судьба и свела меня с Раусингом. (глава компании «Тетрапак»). Я ему обрисовал проект, он приехал, посмотрел на наши недостроенные цеха, и его единственный вопрос был: «Как ты видишь свою компанию через пять лет?» Я сказал: «Это будет самая известная компания в России». И он мне поверил»[16]
Ответственность лидера - совершить перемены таким образом, чтобы они соответствовали долгосрочным целям всех игроков. Источник силы лидера - доверие, которое строится на фундаменте искреннего служения последователям.
Работа руководителя все больше включает в себя лидерских задач. Лидерство – это основная сила, приводящая к осуществлению успешных перемен. Лидеры наделяют сотрудников полномочиями, чтобы те могли внести наибольший вклад в достижение корпоративного видения. Они достигают результатов, вдохновляя людей, и создают мощные партнерские сети путем развития сложной системы межличностных отношений, подчиненной общей цели.
Предпринимательское лидерство – это не должность, а процесс. Предприимчивый лидер берет на себя ответственность за помощь компании в создании таких условий, в которых она, вместо того, чтобы быть управляемой, органично создает свой собственный порядок вещей и творчески реагирует на изменения во внешней среде. Такая роль лидера не только делает организацию более продуктивной, она дает и самим лидерам больше свободы. Помогая раскрываться творческой мощи своей организации, лидеры-предприниматели тем самым дают возможность раскрыться их собственной креативности.
- Создавать конкурентоспособную продукцию можно только на конкурентоспособных предприятиях и с соответствующей командой. Без этих факторов невозможно делать качественный продукт»[17].
- Не могу сказать, что я только кондитер. Я - управленец, который собрал хорошую команду и который правильно и эффективно организует производственный процесс. Сегодня с помощью наших машин мы делаем просто чудеса. Там, где раньше работало 100 человек, сегодня работает 20. Когда-нибудь, закончив с кондитерским бизнесом, если у меня еще останутся силы, смогу заняться чем-то еще. Скорее всего, производством в какой-то другой отрасли»[18].
Основное отличие команды от группы заключается в том, что первая производит синергию[19] (1+1=11), а вторая нет (1+1=2)).
Индивидуальные отношения сотрудников с менеджерами, доверие, уважение и ежедневное внимание со стороны менеджеров являются базисом для создания заряженной энергией рабочей силы. Получение наивысших результатов от сотрудников – прежде всего результат «мягкой» стороны менеджмента: как менеджер обращается с индивидуальными сотрудниками, создает дух соревнования и вдохновляет их на достижение наилучших результатов. Другой стороной медали являются поддержка, ресурсы и руководство, которые менеджеры предоставляют сотрудникам, чтобы сделать их исключительную продуктивность реальностью.