Системное мышление.
Принимая очередное управленческое решение, руководитель пытается найти именно ту совокупность связей и отношений между работниками и ресурсами, которая обеспечит достижение цели или решение задачи. Обладать системным мышлением руководителя означает быть способным находить такие связи и отношения между работниками и ресурсами, которые превращают это множество в систему, обеспечивающую достижение заданного результата управления[12].
Фактически речь идет о том, что каждое решение, которое находит руководитель, превращает работников и ресурсы в систему, способную обеспечить нужный результат управления. В общем случае в эту систему включены не только подчиненные ему работники и ресурсы, но и партнеры, клиенты и вообще все факторы, которые участвуют в достижении результата управления. Ясно, что чем сильнее у руководителя выражена способность к системному мышлению, тем более эффективное решение будет найдено.
1.2 Значение лидера в системе управления
Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.
Руководитель должен постоянно совершенствовать стиль и методы работы. Эффективное использование трудового потенциала руководителя возможно только при:
1. умении организовать работу коллектива;
2. воспитании в себе таких индивидуально-психологических свойств, которые позволили бы взаимодействовать с ролевой структурой и ролевыми представлениями, а также учитывать социальные и психофизиологические особенности мужчин и женщин, вести дело ответственно и честно;
3. объективной оценке деятельности подчинённых, умении видеть лучшие черты, поддерживать и развивать их, искоренять недостатки, разбираться в людях, понимать всю сложность каждого характера, использовать качества людей для пользы коллектива и повышении эффективности работы;
4. создании условий для наилучшего социально психологического климата;
5. умении ориентироваться в сложной обстановке;
6. заботе о коллективе и каждом сотруднике.
Значение лидера в управлении организационной культурой
Лидер должен выполнять следующие функции:
1. выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру;
2. культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала);
3. изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.
Роль лидера в управлении коммуникацией
Коммуникация – это посылка и получение информационных сообщений индивидами в период взаимодействия.
Целью любой коммуникации является обмен информацией, которая представляет определенный интерес для реализации целей индивидов, вовлеченных в эту коммуникацию. Индивиды нуждаются в информации, которая, во-первых, может обеспечить им качественное выполнение заданий; во-вторых, позволит им согласовать их действия с учетом планов и намерений окружающих людей.
Роль лидера в управлении персоналом
Организация – это совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и на основе общности черт и интересов индивидов, которые собираются в группы для совместного решения общих проблем. Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.
Роль лидера в управлении внешними связями
Интересы своей организации во внешней среде представляет, в основном, формальный лидер. Во внешней среде лидер вступает в коалиции и партнерские отношения. Коалиция – это объединение двух и более субъектов для достижения ощутимых результатов своей деятельности. Партнерство – такое взаимодействие субъектов, при котором совместная деятельность осуществляется на основе взаимных интересов и в соответствии с заранее согласованными правилами.
Роль лидера в коалициях носит двойственный характер. Во-первых, он является представителем своей организации в ряде внешних коалиций, защищающих общие интересы во взаимодействии с какой-либо организацией или группой; во-вторых, он сам активно взаимодействует с внешними коалициями, которые оказывают действие на деятельность его организации.
В целом деятельность лидера по взаимодействию с коалициями слагается из взаимосвязанной совокупности шагов, которые включают:
1. Мониторинг развития ситуации и прогнозирование появления различных коалиций.
2. Создание коалиций, направленных на эффективное достижение организационных целей.
3. Укрепление лидерства коалициями, имеющими тактическое и стратегическое значение для организации.
4. Оптимальное противодействие усилиям других коалиций, если эти усилия противоречат интересам и целям организации.
5. Управление партнерством со стороны лидера предполагает:
1. сознательный выбор характера отношений с конкретным субъектом;
2. влияние на содержательные и процедурные аспекты взаимодействия;
3. индивидуальный контроль над направлением развития отношений и их результативностью;
4. активное участие в принятии и реализации решений, затрагивающих общие интересы;
5. получение конкретной выгоды от участия в партнерских отношениях.
1.3 Современные модели лидерства
Концепция атрибутивного лидерства
Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.
В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.
В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее.
Концепция харизматического лидерства
Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Их вера в свою правоту передает людям чувство того, что он способен быть лидером.
Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера-преобразователя или лидера реформатора
Концепция преобразующего лидерства
Понятие преобразующего лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.
Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, необходимо влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней». Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.
Глава 2.
Лидерство в стратегическом менеджменте на примере бизнес-деятельности генерального директора ООО «Одинцовская кондитерская фабрика» А.Н. Коркунова
(ТМ «Коркунов»)
Традиции российского бизнеса имеют свои корни не только в особой ментальности наших руководителей, но и, если такое обоснование представляется уместным, в истории страны. Успехи России, как правило, были связаны с огромным напряжением всех сил для достижения принципиально новых преобразований. Именно в ситуации крайнего перенапряжения, но в течение обозримого срока, русские люди достигали невиданных результатов. Можно говорить о том, что только энтузиазм и огромные средства, сконцентрированные для получения особенно значимых результатов, и позволяли достигать успеха. Однако надо отметить, что использование мобилизованных ресурсов не требует создания эффективной системы управления.